marketing,branding,sales,negotiation

عوامل موثر در بهره وری کارکنان و کارگران

عوامل موثر در بهره‌وري

عوامل موثر در بهره‌وري سازمان‌هاي دولتي را مي‌توان به دو دسته: عوامل برون سازماني و درون سازماني تقسيم كرد. ذيلاً اين دو دسته عوامل بحث خواهد بود.

الف: عوامل برون سازماني: عواملي كه خارج از سازمانهاي دولتي مي‌باشند و بهره‌وري آنها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند، عوامل برون سازماني مي‌باشند. مهمترين عوامل برون سازماني به قرار زير مي‌باشند:

1- عوامل فرهنگي: فرهنگ به عنوان عاملي حياتي باعث هدايت رفتارها در اعضاي جامعه مي‌شود. فرهنگ حاكم بر جامعه به عنوان چتري كليه رفتارهاي ما را شكل مي‌دهد. بحث بهره‌وري بدون توجه به فرهنگي كه در آن زندگي مي‌كنيم امري بي‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌فايده است. چنانچه در فرهنگ‌سازي معيارهايي را ايجاد نمائيم كه در تضاد و تقابل بهره‌وري قرار گيرند چگونه مي‌توانيم با شعار بهره‌وري به جلو حركت نمائيم. اگر در فرهنگ جامعه بهره‌وري معادل استثمار افراد تلقي شود بنابراين بهره‌وري در مقابل اهداف فرهنگي قرار خواهد گرفت. ارزش‌ها، عادات و ساير مقوله‌هاي فرهنگي با كار درست و درست‌ كاركردن ارتباطي تنگاتنگ دارند. جامعه‌اي كه در آن توفيق‌طلبي، خلاقيت، نوآوري، جلوگيري از ريخت وپاش‌ها(سازماني)، دوري از اسراف و تبذير منابع و استفاده بهينه از زمان به عنوان ارزش‌هاي ماندگار تلقي مي‌شوند راهي آسان بسوي روزهاي بهتر از گذشته را پيش روي دارد.

2- عوامل اقتصادي: نوسانات و تغييرات اقتصادي كشور، مانند: سطح عمومي پرداخت حقوق و دستمزد در كشور، شرايط عمومي اقتصاد جامعه، مانند: بيكاري و تورم مي‌توانند در سطح بهره‌وري تاثير داشته باشند. به طور مثال: در شرايط تورمي بدليل كاهش ارزش پول رايج كشور افراد مجبور به كار بيشتر خواهند شد. پديده چندشغلي، موجب كاهش بهره‌وري خواهد شد.

3- عوامل اجتماعي: وجود روابط اجتماعي مبتني بر همكاري و مودت، انضباط اجتماعي، سطح آموزش عمومي جامعه، تركيب جمعيت، نرخ رشد جمعيت، سطح سواد و بهداشت و نرخ بيكاري در بهره‌وري سازمان‌ها موثر مي‌باشند.

ب- عوامل درون سازماني: عواملي كه داخل ساختمانهاي دولتي مي‌باشند و بهره‌وري آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهند، عوامل درون سازماني مي‌باشند. مهمترين عوامل درون سازماني به شرح زير مي‌باشند:

1- نيروي انساني: ارتباط بهره‌وري سازمان با نيروي انساني انكارناپذير است. زيرا عوامل مادي در دستان توانمند انسان قالب‌ريزي مي‌شوند. انسان صاحب دانش و تخصص است كه مي‌تواند از منابع سازمان بهترين استفاده را نمايد.  بنابراين انسان بهر‌ه‌ور انسان با كيفيت است و انسان باكيفيت، انسان بادانش و تخصص است.

2- فضاي سازمان: استقرار تجهيزات، ابزارها و ماشين‌آلات سازمان و طرز قرارگيري افراد در مكان‌هاي سازمان مي‌تواند در چگونگي انجام كارهاي سازمان تاثيرگذار باشد.

3- حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد پرداختي كاركنان بايد در آنها ايجاد انگيزه لازم را فراهم آورد. به عبارت ديگر كاركنان بايد مقدار حقوق و دستمزد پرداختي را با كار انجام شده خود مرتبط و منصفانه بدانند. معمولاً در نظام پرداخت بخش دولتي افزايش حقوق كاركنان ثابت و يكسان به صورت سالانه انجام مي‌شود و آن عملاً رابطه‌اي با عملكرد كاركنان ايجاد نمي‌كند. تحقيقات بسياري ارتباط بين حقوق و دستمزد و افزايش كارايي و بهره‌وري را در سازمان نشان داده است. پرداخت‌هاي سازمان به كاركنان بايد بر اساس عدالت باشد. آنچه به عنوان معيار انگيزشي در حقوق و دستمزد به حساب مي‌آيد درك عادلانه و منصفانه بودن حقوق و دستمزد از جانب كاركنان است.وجود نظام پرداختي كه كاركنان منصفانه‌بودن آن را بخوبي لمس و حس نمايند از اهم امور در جهت افزايش بهره‌وري به حساب مي‌آيد.بطوركلي افراد بر اساس تئوري برابري آدامز كه يكي از تئوريهاي فرايندي انگيزشي است داده‌هاي خود را(تحصيلات، تجربه، كوشش و وفاداري) را با ستاده‌هايي كه از سازمان دريافت مي‌كنند كه مهمترين و مشهودترين آن نزد افراد حقوق و دستمزد مي‌باشد، مورد بررسي قرار مي‌دهند و بعد با مقايسه ستاده‌هاي ديگري و داده‌هاي خود با داده‌هاي ديگري، اگر احساس عدالت در آنها انگيزش ايجاد خواهد شد.

4- آموزش كاركنان: آموزش و پرورش كاركنان براي توانمندسازي كساني كه در دستگاههاي دولتي مشغول هستند، امروزه در سراسر جهان يكي از برنامه‌هاي راهبردي مديريت دولتي شناخته مي‌شود، اين بدان دليل است كه همه‌چيز به كيفيت آن گره خورده است. شركت اي بي ام(IBM) در سال 1985، 2 ميليارد دلار بابت برنامه‌هاي آموزش كاركنان خود اختصاص داد، جالب توجه است كه سود خالص اي بي ام در آن سال 6 ميليارد دلار بود. كاركنان ژاپن بطور متوسط ساليانه 28 روز در كلاس‌هاي ضمن خدمت شركت مي‌كنند. آمار و ارقام توجه به آموزش نيروي انساني در كشورهاي راقي نشان‌دهنده اهميت آن در توسعه بهره‌وري مي‌باشد. بقول حكيم و دانشمند چيني كنفوسيوس« اگر براي يكسال ميوه مي‌خواهي گندم بكار اگر براي ده سال ميوه مي‌خواهي درخت بكار و اگر مي‌خواهي براي صدسال زندگيت تامين باشد در فكر ساختن انسان باش» و يا اشاراتي كه انديشمندان ايران زمين در باب اهميت آموزش و فراگيري دانش نموده‌اند، كه نمونه‌اي از آن به قرار زير است:

چون جهان سراسر آگهي است                                 آنكه بي‌جان است از دانش تهي است

اعتلاي جان چواي دل آگهي است                             هر كه آگه‌تر بود جانش قوي است

(جلال الدين مولوي)

5- تكنولوژي: انتخاب و بكارگيري تكنولوژي مناسب بعنوان ابزار و روشهايي كه انجام كار را موجب مي‌شوند در افزايش و يا كاهش بهره‌وري موثر هستند. انتخاب ابزار، ماشين‌آلات، روش‌ها و ساير ابزارهاي توليد كننده كالا و يا ارائه دهنده خدمات در كاهش هزينه‌ها و افزايش ستاده‌هاي سازمان مي‌توانند موثر باشند.

6- تشويق و پاداش: كاركنان بايد براي انجام كارها بنحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن كار پاداش مناسب دريافت نمايند. مديران در خيلي مواقع به اين موضوع كه پاداش هرچند كوچك بر عملكرد كاركنان تاثير دارد، واقف نيستند. در اين رابطه مثالي از نظر خواهد گذشت: فرض كنيد براي انجام بخشي از كارهاي سازمان از استراحت خود و خانواده‌تان چشم‌پوشي نموده‌ايد و بعد از پايان آن كار جهت تحويل به مدير خود مراجعه مي‌كنيد، مدير شما حتي زحمت لبخندزدن و تكان دادن سر و يا يك ابراز احساسات ساده را نيز به خود نمي‌دهد. آيا شما در انجام مناسب كارهاي محوله همانند گذشته عمل مي‌كنيد و يا دلسرد مي‌شويد؟ بسياري پژوهش‌ها نشان مي‌دهد عدم دريافت پاداش براي عملكرد شغلي استمرار در انجام كارها به نحو مطلوب را كاهش مي‌دهد. مديران شايد بر اين باور باشند كه حقوق و دستمزد دريافتي كاركنان پاداشي هميشگي و مناسب براي آنها است. درست است كه حقوق و دستمزد بعنوان يك عامل مهم در نگهداري و عملكرد كاركنان موثر است اما كاركنان خواهان دريافت پاداش‌هاي مختلف و متنوعي در ارتباط با عملكرد خود مي‌باشند. پاداش مي‌تواند مادي و غيرمادي باشد. پاداش شامل بسياري موارد ساده همانند: لبخندزدن، تشكركلامي، سرتكان دادن به معناي رضايت و… مي‌باشد. بر مديران است تا با استفاده از مشوق‌ها و پاداش‌هاي متنوع و مختلف عملكرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.

 

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

 

7- فرهنگ سازمان: فرهنگ سازمان نقش مهمي در ارتقاء و يا كاهش بهره‌وري سازمان : مي‌تواند ايفا نمايد. فرهنگ سازمان مي‌تواند تشويق كننده تنبلي وتن‌پروري و يا پركاري و تلاش، كيفيت و دقت در انجام كارها و… باشد. فرهنگ سازمان مي‌تواند مانع بهره‌وري و يا تسهيل كننده آن در مجموعه سازمان باشد.

پاسخ به سوالاتي كه به صورت نمونه ذيلاً مي‌آيد نشان دهنده توجه و يا عدم توجه فرهنگ حاكم سازمان به بهره‌وري مي‌باشد.

– نگرش مديران نسبت به افزايش بهره‌وري چيست؟

– انديشه و نگرش كاركنان نسبت به كار، سازمان و ارتقاء و توسعه جامعه چگونه است؟

– آيا كاركنان نسبت به كار، سازمان و جامعه علاقه‌اي دارند؟

– آيا روش‌هاي سازمان در جهت اهميت دادن به نيروي انساني است؟

– آيا نيروي انساني سازمان در تصميمات مشاركت داده مي‌شود؟

– آيا عملكرد خوب در سازمان مورد تشويق قرار مي‌گيرد و پاداشي به آن داده مي‌شود؟

– آيا جلوگيري از اسراف در كاركنان رواج دارد؟

و…پاسخ به موارد فوق گوشه‌اي از جنبه‌هاي بسياري هستند كه فرهنگ سازمان را تشكيل مي‌دهند. داشتن فرهنگ سازماني كه در راستاي افزايش بهره‌وري حركت نمايد، مي‌تواند بهبود بهره‌وري را براي سازمان و ارتقاء سطح زندگي را در جامعه به ارمغان آورد.

8- كيفيت زندگي كاري: كيفيت زندگي كاري اشاره به كوشش روانشناسان، جامعه‌شناسان و ساير دانشمندان علوم اجتماعي در راستاي توجه به نيازهاي انساني و قرار دادن آنها در محتوي شغلي است. يعني علاوه بر تخصصي كردن كارها كه مرهون زحمات افرادي همچون آدام اسميت و فردريك تيلور مي‌باشد توجه به نيازهاي رواني كاركنان را موردنظر قرار مي‌دهد. بحث‌هاي طراحي مجدد مشاغل كه با برنامه‌هاي گردش شغل، گسترش شغل و غني‌سازي شغل براي ايجاد كيفيت زندگي كاري معنا مي‌يابد، همه براي بهبود كيفيت و كميت كارهايي است كه توسط كاركنان صورت مي‌گيرد. از ديگر برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري ايجاد محيط كاري بدور از تنش‌هاي عصبي، ايجاد روابطي مبتني بر صميميت، اجازه ابراز عقيده به كاركنان و مشاركت آنها در تصميمات مي‌باشد. بطوركلي سازماني كه برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري را دنبال مي‌كند، افزايش و بهبود بهره‌وري را درون خود شاهد خواهد بود.

9- سبك و روش مديريت: سبك و روش مديريت سازمان با بهره‌وري ارتباطي مستقيم دارد. بطور مثال، روش و الگوي مديريت مكانيكي در كوتاه مدت بهره‌وري را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد و شاخص‌هاي بالاي بهره‌وري را در كليه عوامل(توليد و خدمات) نشان خواهد داد. اما در اين روش(مديريت) رشد بهره‌وري پايدار نخواهد بود و بزودي از سرعت و پايداري آن كاسته خواهد شد. در روش مديريت ارگانيكي علي‌رغم اينكه در ابتدا شاهد رشد چشمگيري در بهره‌وري نخواهيم بود اما در بلندمدت شاهد رشد شاخص‌هاي بهره‌وري در سازمان خواهيم بود. پژوهش‌ها نشان مي‌دهد اگر خواهان رشد بهره‌وري در كوتاه مدت هستيم روش مكانيكي پاسخگو مي‌باشد، اما اگر رشدي مستمر و پايدار در بهبود و ارتقاء بهره‌وري را مي‌خواهيم بايد از روش ارگانيكي در سازمان استفاده نمائيم اين مطلب در دو نمودار شماره 1و2 قابل مشاهده است. البته بيان اين نكته لازم است كه تغيير سبك مديريت در سازمان امري دلخواه و تصادفي نمي‌باشد بلكه شرايطي در ايجاد آن دخيل است كه ما را در انتخاب سبك و سياق مديريت هدايت مي‌كنند. بطور مثال توانايي نيروي انساني، تكنولوژي و… مي‌توانند در انتخاب سبك مديريتي تاثيرگذار باشند.

 

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

 

بهره‌وري و مديريت دولتي نوين

در دهه 1980 و اوايل دهه 1990 نگرش جديدي در مديريت دولتي پا به عرصه وجود نهاد. اين نگرش براي پاسخگويي و مقابله با نارسائي‌هايي كه نگرش سنتي و كلاسيك مديريت دولتي با آن روبرو بود، ايجاد شد. اين نگرش با عناوين مختلفي همچون:«مديريت گرايي»،«مديريت دولتي نوين»،«اداره امور دولتي براساس بازار»، و يا«دولت كارآفرين» ياد مي‌شود.مدل سنتي اداره در دهه‌هاي اخير كارايي مناسب خود را از دست داده است. بطوريكه بكارگيري آن موجب افزايش روزافزون هزينه‌ها، نارضايتي ارباب رجوعان، سردرگمي در انجام كارها، افزايش ضايعات كاري، ريخت و پاش‌ها و… شده است.مديريت گرايي يا مديريت دولتي نوين روشي است كه در جستجوي بكارگيري روش‌ها، فنون و ابزارهاي مديريتي در بخش دولتي است. بطوريكه سازمان‌هاي دولتي نيز مانند بخش غيردولتي با كارائي و بهره‌وري مناسب به ارباب رجوعان ارائه خدمت نمايند. اين نگرش تاكيد بر: برنامه‌ريزي منابع انساني، سنجش عملكرد كاركنان بر اساس استانداردها و شاخص‌هاي تعيين شده، تاكيد بر نتايج، كاهش تصدي‌گري دولت، ترويج نظم و انضباط در سازمان و… در بخش دولتي دارد.مديريت دولتي نوين براي افزايش بهره‌وري در بخش دولتي به دنبال دستيابي به اهداف زير است:

1- اين مدل دستيابي به نتايج را به جاي توجه به فرايند كه در الگوهاي سنتي اداره امرو عمومي مرسوم بود، مورد عنايت قرار مي‌دهد. اين امر مستلزم ايجاد استانداردهاي مشخص عملكردي مي‌باشد كه بتوان سازمانها را براساس آن مورد قضاوت و ارزيابي قرار داد.

2- ايجاد انعطاف در قوانين و مقررات  و كاهش آنها و بطور كلي ايجاد انعطاف در شرايط كاري براي انجام بهتر كارها در دولت بايد مقررات زدايي را بكار بگيريم. اگر مقررات‌زدايي در بخش خصوصي به اين دليل كه انرژي‌هاي كاري اعضاي خود را آزاد مي‌كند، داراي معنا مي‌باشد در اين صورت امكان دارد مقررات زدايي بخش عمومي به نيروبخشيدن آن كمك نمايد. كاركنان بخش دولتي بايد در انجام امور احساس آزادي عمل بيشتري نمايند. بيشتر افراد، كاركردن در محيطي كه در آنجا هر ابتكاري با ترديد نگريسته مي‌شود و هر تصميم بحث‌انگيزي محكوم مي‌شود را دوست ندارند. در سالهاي زيادي مشاهده مي‌شود، دولت در گسترش سيستم‌هاي كنترل مديريت و افزايش فزاينده فرايندهاي مشروح اداري درگير شده است. اين فرايندهاي مديريت برتري را ايجاد نكرده است، بلكه بجاي آن بارمديريتي را ايجاد كرده است. اين حركت‌ها محتوي را در هم مي‌شكند، سازمانها و كارمندان آن بي‌اعتبار مي‌شوند، عناصر اصلي هدايت سازمان دچار مشغله فكري بي‌ثمر مي‌شوند و مشاهده مي‌شود سيستم‌هاي مديريتي، كمكي به مديريت نمي‌كنند. بايد از نگرش كنترلي به سوي اين نگرش معطوف شد كه«چگونه مي‌توانم به انجام ماموريت اين سازمان، كمك كنم؟» ترويج شعاري كه هربوروكرات را به«رفتن به وسيله كتاب(مقررات)» تشويق مي‌كند بايد كم‌رنگ شود.

3- پاسخگو و مسئول نمودن كاركنان و سازمان‌ها. ابتدا لازم است مفاهيم مسئوليت و پاسخگوئي مورد بررسي قرار گيرد. در فرهنگ‌هاي لغات مسئوليت به صورت موظف بودن، مورد سوال بودن در مورد انجام كاري، تعريف شده است و پاسخگويي اين‌گونه تعريف شده است:«فرايندي كه ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختيارات و وظايف محوله بايد جوابگو باشند». از نظر اداره امور عمومي، پاسخگويي يعني«كاركنان سازمان در هر رتبه و مقامي بايد سرزنش و يا ستايش ناشي از اخذ يك تصميم يا انجام يك اقدام را بپذيرند». بنابراين كاركنان در هررده سازماني در برابر يك مقام ارشدتر از خود در برابر اقداماتشان پاسخگو مي‌باشند. اما مسئوليت:«هر شخصي كه داراي زيردست مي‌باشد در برابر اقدامات آنها مسئول است». به عبارت ديگر پاسخگوئي فردي است، اما مسئوليت جمعي است، در پاسخگوئي، كاركنان در برابر اقدامات خود مسئول مي‌باشند اما در مسئوليت مدير براي اقدامات زيردستان مسئول شناخته مي‌شود. بطور مثال: وزير، مسئول اقدامات و كارهاي انجام شده توسط كاركنان وزارتخانه خود مي‌باشد. لازمه يك جامعه مردم‌سالار، پاسخگوبودن مشخص و مناسب سازمان‌هاي دولتي در برابر مردم است. مردمي كه دولتمردان را به عنوان نمايندگان خود براي اداره امور عمومي جامعه برگزيده‌اند. الگوي مديريت گرايي يكي از جهت‌هاي خود را حركت به سوي«پاسخگويي فعال» قرار داده است. پاسخگويي در برابر نتايج كار و روشن بودن مسئوليت مديران، كاركنان، مديران و سازمانها را هوشيار مي‌كند تا در انجام كارهاي خود دقت لازم را مبذول دارند. افراد وسازمان‌هايي كه دچار ابهام در مسئوليت و پاسخگويي هستند عدم كارايي و اثربخشي در انجام امورآنها بخوبي مشاهده مي‌شود. چه بسيار كشورهاي جهان سوم بدليل مبتلابودن به اين نقيصه، سازمان‌هاي دولتي آنها از بهره‌وري مطلوب به دور است.

4- واگذاري بخش‌هاي زيادي از وظايف دولت بصورت قرارداد به پيمانكاران بخش خصوصي بطوريكه دولت امور تصدي‌گري خود را كاهش دهد و حاكميت خود را تقويت نمايد. برخي از دانشمندان اداره در راستاي حمايت از اين مفهوم بيان مي‌كنند:«هدايت كردن قايق به جاي پاروزدن»

5- مورد توجه قراردادن ارباب رجوعان. اغلب ادارات دولتي با پيروي از الگوي سنتي اداره در ارائه خدمات كيفيت مطلوب را رعايت نمي‌كنند. ارباب رجوعان، چه بسيار با كاركناني مواجه مي‌شوند كه نسبت به انجام كار آنها بي‌تفاوت هستند. اما الگوي مديريت دولتي نوين يكي از عوامل رسيدن به بهره‌وري سازماني را عنايت و توجه به ارباب رجوع مي‌داند. يكي از عوامل سنجش اثربخشي سازمان‌هاي دولتي سنجش كيفيت خدمات دولتي به ارباب رجوعان است. براي سنجش رضايت يا عدم رضايت آنها مي‌توان از طريق صندوق‌هاي پيشنهادات، ايجاد نظام پيگيري شكايات، اختصاص خطوط تلفن آزاد، مصاحبه با ارباب رجوعان و يا نظرسنجي از ايشان رضايت يا عدم رضايت آنها را دريافت كرد.

6- تفويض بيشتر اختيارات در واگذاري اختيارات به نكات زير توجه شود:

الف- به كساني كه نزديك به امور و فعاليت‌هاي سازمان هستند، قدرت تصميم‌گيري را بدهيد. سطوح مديريت را كاهش دهيد. زيرا هم موجب افزايش هزينه‌هاي سازمان مي‌شود و هم در حصول به اهداف اختلال ايجاد مي‌نمايد.

ب- كاركنان را آموزش دهيد تا آنها بتوانند با استفاده از تكنولوژي به روز كارها را به بهترين شكل ممكن و در سرعت كمتري انجام دهند.

پ- مديريت رده بالاي سازمان بايد پشتيبان تصميات كاركنان رده پايين سازمان باشد.

7-  توجه به كارائي در بخش دولتي، كارايي منحصر به بخش خصوصي و صنعت نمي‌باشد بلكه بخش اداره امور دولتي و خدمات نيز بايد كارايي را مدنظر قرار دهند. هرچند ممكن است در خيلي مواقع بدلايل: سياسي و استراتژيك اثربخشي اولويت خود را بركارايي در امور دولتي تحميل نمايد. تحقق كارايي در دولت با رعايت موارد زير تسهيل مي‌شود:

الف- حذف برنامه‌هاي تكراري بدون ثمره و نتيجه، همچنين حذف برنامه‌هايي كه بخش زيادي از درآمد عموم مردم به آنها تعلق مي‌گيرد اما حاصل و سود آن نصيب بخش قليلي از افراد جامعه مي‌شود.

ب- كاهش هزينه‌هاي مربوط به دريافت ماليات و ساير درآمدهاي دولتي از طريق استفاده از ابزارها وروش‌هاي مناسب و فرهنگ سازي.

پ- استفاده از روش‌هاي نوين در ارائه خدمات

ت- حذف مقررات زائد اداري كه موجب بيشتر شدن گردش كارها و سردرگمي ارباب رجوع مي‌شود.

ث- تشويق روش‌هاي بازرگاني و رقابتي در بخش دولت.

ج- تاكيد بر ارائه فراورده‌هاي«مطلوب‌تر و باارزش‌تر»

چ- ايجاد زمينه‌هايي كه موجب خلاقيت و نوآوري در كاركنان مي‌شود.

ح- واگذاري قدرت تصميم‌گيري در پايين بودن سطوح ممكن سازمان.

8- حركت به سوي جداسازي واحدها در بخش دولتي، تقسيم واحدهاي بزرگ دولتي به واحدهايي كوچك موجب استفاده از مزيت فرانشيز، مديريت بهتر واحدها و افزايش كارايي در بخش دولتي مي‌شود.

9-  تاكيد بيشتر بر نظم و انضباط و جلوگيري از اسراف منابع انضباط كاركنان و دقت در استفاده منابع و جلوگيري از ريخت و پاش‌هاي اضافي مي‌تواند موجب بازده بيشتر با منابع كمتر در بخش دولتي شود.

 

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد

 

 

بهره‌وري و تئوري انتخاب عمومي

تئوري انتخاب عمومي را مي‌توان يكي از حركت‌هاي بخش عمومي به سوي ارتقاء بهره‌وري دانست. اين تئوري با واقع‌گرايي بيشتر و دورشدن از آرمان‌گرايي اداره امور دولتي سنتي يا كلاسيك(مفاهيمي كه در ديدگاه‌هاي ماكس وبر، گودنو و ويلسون قابل مشاهده است) خواهان جهشي بسوي بكارگيري بهتر منابع است.تئوري انتخاب عمومي بدنبال حداكثر نمودن حق انتخاب افراد در بوروكراسي است الگوي سنتي بوروكراتيك فاقد مشوق‌هاي لازم جهت تحريك افراد مي‌باشد. الگوهاي سنتي تا حد زيادي آزادي فردي را محدود مي‌كنند. همچنين قدرت بوروكراسي انتخاب را از افراد مي‌گيرد. براساس اين تئوري فرد اقدام كننده عقلايي است و در تصميم‌گيريها در جستجوي يافتن بيشترين سود و كمترين هزينه است. افراد برطبق اين تئوري نفع طلب، خودخواه و در رفتار با آنها اين مساله مشاهده مي‌شود. اين مفروضات را مي‌توان در انواع محيط‌ها از جمله در بوروكراسيها بكار گرفت. براساس اصول استاندارد رفتار عقلايي بوروكراتها نيز بدنبال به حداكثر رساندن سود خود(قدرت، منزلت، درآمد و…) مي‌باشند. الگوي وبري بوروكراسي اشاره به بوروكراتهايي دارد كه فاقد علايق شخصي هستند و با آرمانهاي عالي‌تر مانند خدمت به كشور(منافع عمومي) برانگيخته مي‌شوند. از منظر تئوري انتخاب عمومي اينگونه محرك‌ها غير منطقي مي‌باشند و تا زماني كه در راه توسعه و تشويق اين مولفه‌ها حركت نمائيم شاهد كارايي و اثربخشي مطلوب در نظام بوروكراسي نخواهيم بود.

تئوري انتخاب عمومي با بهر‌ه‌گيري از نظريات اقتصاد خرد، استفاده از سبك‌هاي رايج در بازار و بخش خصوصي  و توجه به منافع فردي، بدنبال كاهش هزينه‌هاي بوروكراسي، افزايش كارايي و اثربخشي مي‌باشد.بطوركلي مديريت دولتي نوين در جستجوي رسيدن به مواردي مشتمل بر: كنترل و نظارت بر منابع مالي سازمان ، كاهش نيروي انساني ناكارآمد، استقرار سيستمي كه بر صرفه‌جويي و كارايي تاكيد داشته باشد، استقرار نظام پرداخت براساس شايستگي و عملكرد كاركنان، برنامه‌ريزي كوتاه مدت براي سنجش قابل لمس برنامه‌ها و تاكيد بر پاسخگويي نسبت به كارهاي محوله مي‌باشد. بنابراين همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين نگرش در جستجوي تحولي براي ارتقاء و بهبود بهره‌وري در نظام دولتي است.

پيشنهادات:

با توجه به بحث‌هايي كه از نظر گذشت به عنوان جمع‌بندي مطالب پيشنهاداتي در راستاي ارتقاء و بهبود بهره‌وري در سازمان‌هاي دولتي به شرح زير مي‌شود:

1- كوچك‌سازي سازمان‌ها، در دهه‌هاي گذشته سازمان‌ها بدنبال گسترش فيزيكي خود بودند اما امروزه كوچك‌سازي اندام سازماني حركتي به سوي كمال مطلوب شناخته مي‌شوند.

2- عقلايي و علمي نمودن فرايند توليد و ارائه خدمات سازمان، استفاده از روش‌هاي علمي، حذف فرايندهاي سنتي و استفاده از تكنولوژي مناسب، از مواردي است كه مي‌توان در اين راه از آنها بهره گرفت.

3- بكارگيري روش‌هاي مديريت مشاركتي در سازمان(حداقل در بخش‌ها و واحدهايي كه بكارگيري آن داراي سودي بيش از هزينه آن مي‌باشد).

4- طراحي مجدد مشاغل. بطوريكه مشاغلي همراه با نشاط، چالش و انگيزاننده براي كاركنان فراهم شود.

5- گسترش روحيه خلاقيت و نوآوري در سازمان، بطوريكه سالانه به كاركناني كه پيشنهادات جديدي در جهت كاهش ضايعات، اتلاف وقت و افزايش بهره‌دهي سازمان مي‌نمايند. پاداش‌هائي اهدا شود و در حضور ديگران از ايشان قدرداني به عمل آيد.

6- تجديد ساختار سازمان‌ها، در اين راستا سازمان‌هايي كه كارهاي مشابه انجام مي‌دهند(سازمان‌هاي موازي) در هم ادغام شوند و منابع انساني و مادي آنها در بخش‌هاي جديد بكار گرفته شوند.

7- عنايت به آموزش و پرورش كاركنان. تقويم‌هاي آموزشي براي كاركنان در همه سطوح سازمان تهيه و اجرا شود.

8- توسعه پژوهش‌هاي كاربردي براي اصلاح و بهبود روش‌ها بصورت مداوم و مستمر.

9- توسعه، تشويق، تبليغ و حمايت وجدان كار، نظم و انظباط كاري در سازمان.

10- ايجاد آموزش‌هاي مقتضي در جهت تغيير نگرش‌ها و فرهنگ سازماني كه در تقابل با بهره‌وري است.

11- توسعه مفهوم«ارباب رجوع محوري» يا«مشتري محوري» در سازمان اين امر مي‌تواند ديدگاه منفي سنتي را نسبت به بوروكراسي‌هاي دولتي در اذهان عمومي پاك نمايد.

12-  سازمان‌هاي دولتي با ايجاد منشور اخلاقيات سازماني مي‌توانند كاركنان خود را از نظر اخلاقي ملزم به انجام كارها به نحو مطلوب نمايند.

13- قدرت اخذ تصميم در پايين‌ترين سطحي كه همه عناصر اساسي اطلاعات در آنجا قرار دارند، تفويض شود.

14- ايجاد طرح‌هاي پاداش بر اساس بازده كار فرد يا گروه تنظيم شود.

15- طرح‌هاي حقوق و دستمزد طوري تهيه شود كه كاركنان پيوند آن را با بهره‌وري بخوبي درك نمايند.

16- توجه به مديريت زمان: بطوريكه از زمان بخوبي استفاده شود. در اين راستا چند توصيه به شرح زير پيشنهاد مي‌گردد:

الف- نسبت به انجام كارهاي روزمره تنظيم برنامه نمائيد. تعيين اهداف و اولويت بندي بين آنها فراموش نشود.

ب- ميز محل كارتان را از آشفتگي و بهم ريختگي دور كنيد.

پ- در برابر خواسته‌هاي ديگران به سرعت جواب ندهيد، ابتدا كمي تامل نمائيد، سپس پاسخ دهيد.

ت- مجراي ارتباطي(تلفن، نامه، يادداشت و…) خود با ديگران را به درستي انتخاب كنيد.

ث- بسياري از افراد به اين امر عادت كرده‌اند كه كارها و امور ساده را به سرعت انجام دهند و كارهاي سخت و دشوار را به تعويق اندازند. اين كار مي‌تواند پيامدهاي خطرناكي را بهمراه داشته باشد. 

مطالب مرتبط
مشاور مدیرعامل
مشاوره مدیریت
مهندسی مدیریت مشاور مدیرعامل دوره های آموزشی مدیرت    
ادامه ی مطلب
food marketing sale
دوره آموزشی و کارگاه آموزشی مدیریت بازاریابی مواد غذایی مدیریت  بازاریابی مواد غذایی بازاریابی  مواد غذایی تکنیکها و تاکتیک های بازاریابی و فروش بازاریابی مواد غذایی راهکارهای علمی و عملی در بازاریابی فروش و تبلیغات صنعت  ...
ادامه ی مطلب
ضرورت برندسازی درون‌سازمانیارتقای درک کارکنان سازمان از ارزش‌های برنداین روزها سازمان‌های زیادی برای برخوردار شدن از برندی قوی و ارزشمند، سرمایه‌گذاری‌های کلان خود را به سمت برند‌سازی هدایت می‌کنند، با ...
ادامه ی مطلب
هرگز خود را با سایر مدیران مقایسه نکنیداگر مدیری هستید که به تازگی سکان هدایت یک شرکت، تیم یا سازمان را در دست گرفته‌اید حتما به یاد داشته باشید که ...
ادامه ی مطلب
پخش و فروش مویرگی
استقرار مهندسی فروش استقرار مهندسی فروش استاد علی خویه www.، مدرس دانشگاه، مدرس دوره های کاربردی و اجرایی در زمینه مدیریت، ایزو، بازاریابی، فروش، تبلیغات و خلاقیت، با 16 سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 عنوان ...
ادامه ی مطلب
بازاریابی و فروش لوازم خانگی | لوازم صوتی و تصویری | لوازم آشپزخانه | لوازم پخت و پز – ‎خرد کن و غذا ساز – ‎لوازم مکمل آشپزخانه | لوازم پخت و پز نوشیدنی ساز خردکن و غذاساز لوازم مکمل آشپزخانه یخچال و فریزر لوازم شست و شو و نظافت تهویه، سرمایش و گرمایش | صوتی و تصویری تلویزیون سینمای خانگی پخش کننده Blu-Ray پخش کننده DVD گیرنده دیجیتال DVB-T کنسول بازی بازی پخش کننده چندرسانه ای پرتابل دیتا-ویدیو پروژکتور ضبط کننده صدا پخش کننده خانگی سیستم صوتی و تصویری خودرو رادیو لوازم جانبی صوتی و تصویری آمپلی فایر | ماشین لباسشویی ماشین ظرفشویی جاروبرقی جارو شارژی اتو بخار شو جارو شارژی خودرو سرامیک شوی و فرش شوی ابزار نظافت نظافت لباس لوازم اتو
  دوره آموزشی و کارگاه آموزشی مدیریت بازاریابی لوزام خانگی ، لوازم صوتی و تصویری مدیریت  بازاریابی لوزام خانگی ، لوازم صوتی و تصویری بازاریابی  لوزام خانگی ، لوازم صوتی و تصویری تکنیکها و تاکتیک های ...
ادامه ی مطلب
در جهان امروز تحولاتی شگرف در زمینه های گوناگون ، بویژه در شرایط اقتصاد جهانی و بازارها مشاهده می شود . این تحولات به طور دائم بر فعالیتهای تجاری جهانی ...
ادامه ی مطلب
بازاریابی و فروش مبلمان دکوراسیون و فرش
دوره آموزشی و کارگاه آموزشی مدیریت بازاریابی مبلمان، دکوراسون و فرش مدیریت  بازاریابی مبلمان، دکوراسون و فرش بازاریابی  مبلمان، دکوراسون و فرش تکنیکها و تاکتیک های بازاریابی و فروش بازاریابی مبلمان، ...
ادامه ی مطلب
راه های عملیاتی و کاربردی جهت افزایش فروشراه های افزایش فروش, راهکارهای عملیاتی افزایش فروش Increase Sales, استراتژی های افزایش فروش, سیاست های افزایش فروش Increase Sales, تکنیک های افزایش ...
ادامه ی مطلب
مشاور مدیریت
بازاریابی مواد غذایی | خوراک | لبنی (ماست،
نقش کارکنان و کارمندان در برندسازی
مدیریت درست همکاران و زیر دستان
پخش و فروش مویرگی
بازاریابی و فروش لوازم خانگی | لوازم صوتی
بازاریابی بانک، بیمه و موسسات مالی و اعتباری
جذب مشتری و افزایش فروش
بازاریابی مبلمان، دکوراسون و فرش
راه های عملیاتی و کاربردی جهت افزایش فروش