جذب منابع انسانی با استعداد (استراتژی برند کارفرما)
استراتژی برند کارفرما در سازمانها (رویکردی جهت جذب و نگهداری استعدادها)
چکیده:
به منظور کسب مزیت رقابتی در رقابت برای جذب استعداد ها، سازمانها مجبور هستند یک استراتژی توانمند ساز[1] را به کار گیرند تا بتوانند استعدادها را جذب کرده و حفظ نمایند که به آن استراتژی برند کار فرما[2] می گویند.در این مقاله ضمن اشاره به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی جذب کارکنان ، اهمیت استراتژیک برند کارفرما برای سازمانها تشریح شده است. همچنین عوامل موثر بر طراحی و پیاده سازی استراتژی برند کارفرما تبیین و چگونگی ارزیابی آن نیز ارائه گردیده است.و درنهایت فرایند ایجاد استراتژی برند کارفرما در قالب مدل مفهومی و به صورت شماتیک ارائه گردیده است.
واژگان کلیدی:مدیریت استراتژیک منابع انسانی،استراتژی جذب منابع انسانی و برند کارفرما
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد
جذب و نگهداشت منابع انسانی با استعداد و کارآمد
مقدمه
در سازمانهاي هزاره جديد تاكيدهاي فراواني بر دارايي هاي ناملموس نظير نام تجاري، نوآوري، خلاقيت، كارآفريني و سرمايه هاي دانشي ميشود. اين منابع كليدي قادر هستند سازمان را صرفنظر از صنعت مربوطه، به عنوان يك سازمان ايده‌ال مطرح كنند. چنين سازمان‌هايي بر افراد متمركز هستند و صرفاً پس از آنكه افراد مناسب را در جايگاه‌هاي مناسب قرار دادند در جهت پيشی گرفتن از رقباي خود گام بر مي‌دارند. تحقيقات موشكافنه تر مطرح مي كنند كه براي دستيابي به موفقيت، نه تنها بايد افراد را در پست هاي مناسب قرار داد، بلكه مي‌بايست عملگران برتر براي هر پستي را شناسايي كرد(. اين تحقيقات مدعي هستند افرادي كه متعاقباً سازمان را به سمت آينده پيش مي رانند حتي نسبت به چشم‌انداز و استراتژي سازمان از اهميت بيشتري برخوردارند(Brandt & Kull,2007:1). بر اساس پيمايش صورت گرفته توسط مشاوره Deloitte در سال 2007 بزرگترين دغدغه سازمانها در آمريكا، جدا از مساله بقا و سودآوري، چگونگي جذب و حفظ كردن استعدادها بوده است. همين گروه مشاوره پيشتر نيز گزارش داده بود كه مساله حفظ بهترين استعدادها، اولويت شماره یک 87 درصد مديران منابع انساني سازمانهاي تحت مطالعه بوده است(Hansen, 2007:13).
صاحبنظران منابع انساني معتقدند که بقا و پایداری سازمانها در گرو فرآيندهاي شناسايي ،جذب و نگهداري كاركناني است كه بدنه شايستگي‌هاي اصلي سازمان را تشكيل مي دهند، به برترين رده‌ها مي رسند، از همكاران خود پيشي مي گيرند و به طور همزمان به عنوان انگيزه اي براي همكاران خود عمل مي كنند(Berger,2004:4).
سازمان های امروزی با چالش های زیادی در رابطه با منابع انسانی خود مواجهند. از سالهای میانی دهه 1980 سازمانها در واکنش نسبت به رقابت جهانی،تهاجم شرکتهای بزرگ در بلعیدن آنها و از این قبیل اقدامات ناجوانمردانه، در صدد بر آمدند تا سیاستهای سنتی خود را کنار بگذارند و به مسائل امنیت شغلی، سابقه خدمت و دادن پاداش یا جایزه توجه چندانی نکنند.شرکت های بزرگ با تعطیل کردن برخی از واحد های تولیدی، منتقل کردن واحدهای خود به کشورهایی که هزینه کمتری داشتند، فروش یا تعطیل کردن واحد های زیان ده،حذف سطوح متعدد مدیریت و جایگزین کردن کارکنان موقت به جای کارکنان دائمی، در برابر این پدیده جهانی از خود واکنش نشان دادند.این تغییرات باعث شده است که میزان وفاداری کارکنان به سازمانها به شدت کاهش یابد و کارکنان و اعضای سازمان بپندارند که کارفرمایان هیچ تعهدی در قبال آنها ندارند و در نتیجه آنها هم احساس تعهد کمتری نسبت به سازمان می نمودند(رابینز،1385:28). موچا (2004) برآورد کرده است که 17% کل شاغلین ، در حال ترک شغل فعلی خود هستند . این رقم در مورد مدیران جوان ، 60% بیشتر از همین احتمال در باسابقه ترها است. ضمن اینکه برون‌سپاری فرآیندهای مهم در سازمان ها، وفاداری و اعتماد میان کارفرما و کارمند را به شدت کاهش داده است ؛به طوری که از این کاهش وفاداری با تعبیر « امواج کوبنده سونامی ناشی از خروج کارمندان » یاد می شود ( Tansley , 2006 : 1-16 ) .جالب است که در چنین اوضاعی افراد مستعد انتخاب های شغلی بیشتری در پیش رو دارند . این امر تا حدی ناشی از تغییرات زیادی است که در ارزش های نیروی کار و خصوصاً استعدادها به وجود آمده است . نگرش کارکنان نسبت به شغلشان در معرض چالش قرار گرفته و آنها بیش از پیش به هدف خود از کار کردن و ایجاد توازن بین کار و زندگی شخصی توجه دارند . افرادی که از توانایی های بالقوه بیشتری برخوردارند ، در صدد چانه زنی با کارفرمایان برای عقد قراردادهای بهتر برمی آیند و به محض اینکه انتظارتشان برآورده نشود ، اقدام به تغییر شغل می کنند .تحت این شرایط لازم است که برنامه ریزی صحیحی را برای مدیریت موفقیت آمیز منابع انسانی ارزشمند و استعدادهای بالقوه سازمان به اجرا درآورد که بحث برند کارفرما موضوعی است که در این راستا مطرح گردیده و امروزه به عنوان یک استراتژی اصلی استخدامی در آمده است(Soumya, 2008: 45-55).
- استراتژی جذب منابع انسانی
تحقیقات و مطالعات گوناگون نشان داده است که قابليت استراتژيك يك سازمان به قابليت منابع انساني آن بستگي دارد؛ بنابراين مديريت استراتژيك منابع انساني نه تنها به كسب و حفظ كميت و كيفيت مناسب كاركنان مربوط ميشود، بلكه به انتخاب و پرورش كاركناني ميپردازد كه با نيازهاي استراتژيكي و فرهنگي سازمان هماهنگ هستند. استراتژي تأمين نيروي انساني به سازمان اطمينان ميدهد كه كاركنان مورد نياز خود را بهدست آورد، حفظ كند و از آنها به نحو مؤثر و كارا استفاده كند، اين استراتژي بخشي كليدي از فرايند مديريت منابع انساني است (آرمسترانگ، 1389).استراتژيهاي جذب منابع انساني با هدف بدست آوردن کارکنان مناسب که از سطوح بالاي شايستگيها، مهارتها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزشهاي آتي برخوردار باشند، طراحي و اجرا ميشوند. کارمنديابي اثربخش، از طريق تدوين استراتژيهاي جذب شايستهترين نيروها به سازمان محقق ميشود. استراتژي جذب علاوه بر همسویی با استراتژی منابع انسانی سازمان، بايد در برگيرنده بهترين روشهاي تعريف دقيق نيازهاي انساني سازمان از حيث مهارتها و شايستگيها باشد و فعاليتهاي زير را پوشش دهد:
1- تعريف نيازهاي مهارت و شايستگي: به طور ايدهآل اين کار بايد با بهرهگيري از يکسري تکنيکهاي تجزيه و تحليل سيستماتيک مهارت و شايستگي صورت بگيرد.
2- تحليل عوامل مؤثر بر تصميمات براي پيوستن افراد به سازمان اين عوامل عبارتند از:
- برند کارفرما و شهرت سازمان
- حقوق و مزاياي کافي و کامل
- فرصتهاي شغلي و ارتقاء
- فرصتهاي بهرهگيري از مهارتهاي موجود يا کسب مهارتهاي جديد
- فرصت بهرهگيري از آخرين تکنولوژيها
- دستيابي به آموزش سطح بالا
- يک شغل ذاتاً راضي کننده و پر مسئوليت
- باور به اينکه سازمان فعاليت ارزشمندي را انجام ميدهد
- فرصتي که شغل براي آينده فرد ايجاد خواهد کرد
گاهي فرآيند جذب، با رويکرد درون سازماني انجام ميشود. جذب نيرو از داخل، بر پايه اطلاعات قبلي موجود درباره مهارتها و پتانسيلهاي کارکنان مبتني است. اين کار را ميتوان با کنترل دايمي مهارتها و تجزيه و تحليل دستاوردهاي حاصل از مديريت عملکرد انجام کرد. نخستين گام در جهت جذب بهترينها از منابع کمياب استعدادها اين است که سازمان بايد تا جايي که ممکن است جذاب و پذيرا باشد . یعنی «برند کارفرما» به عنوان عاملي در جهت جذب استعدادها نقش مهمی را ایفا می نماید،البته نبايد از تأثير آن بر حفظ و نگهداري استعدادها غفلت کرد(Tikoo & Backhaus, 2004) برند کارفرما،بر ارائه نیم رخی از شرايط احراز مشاغل و فرهنگ سازمان به عنوان نخستين گام در فرآيند پيدا کردن استعدادهاي کليدي، تاکید دارد(Brandt & Kull, 2007:8).
- برند کارفرما
مفهوم برند به نام و نشان خاصی اطلاق می شود که کالا یا خدمتی تحت آن ارائه میگردد تا از سایر کالاها و خدمات مشابه متمایز باشد (زاهدی و همکاران،51:1388) .براساس تعریف انجمن بازارابی آمریکا[3] برند شامل نام ،علامت، نشان ، طرح یا ترکیبی از آنهاست که برای معرفی یا تمیز دادن یک محصول یا خدمتی که توسط یک یا چند عرضه کننده ارائه می شودبه کار می رود .(Schneider, 2003)يكي از مطلوبيت هاي مشتري در انتخاب يك محصول، برند معتبر است. در بسياري از بازارها، برند هويت ويژه اي براي يك محصول مي آفريند وآنها را به گروه خاصي از جامعه پيوند می دهد. مشتري با خريد يك محصول برند باور دارد كه در مقابل پول خود چيز با ارزشي دريافت كرده است. واقعيت اين است كه نام تجاري، همانند سرمايه يا فناوري و مواد اوليه در ايجاد ارزش افزوده براي يك سازمان نقش دارد. به طور خلاصه نام تجاری سبب شناسایی فروشنده یا سازنده می شود.برند هر شرکت یا سازمان نشان دهنده تصویر یا فرهنگ آن شرکت می باشد(Melissa & Phil,2006:38-40).
برند کارفرما به عنوان یک مفهوم جدید و شاخه ای جدید از برند شرکت ها[4] می باشد. از دیدگاه اصطلاحی، مفهومی همانند برند محصول[5] می باشد و به معنی تصویری است که توسط شرکت ارائه می گردد جهت کارکنان بالقوه موجود در بازار کار منابع انسانی.به عبارتی دیگر تصویری مثبت، پرانرژی، بالغ از شرکت ارائه می گردد .تصویر های مختلف انواع گوناگون از جویندگان کار را جذب خواهند کرد.از نظر شرکت هی وایت[6] ، برند کارفرما نوعی وعده کارفرماست[7].که در محیط کار، فرهنگ کار و فرصتها و غیره و جود دارد. و توسط کارکنانی که به سازمان ملحق می شوند تجربه می شود.انتظار آن است که این موارد در محیط درونی شرکت شامل مواردی نظیر توسعه کار راهه شغلی،آزادی و استقلال در کار، مسئولیت اجتماعی،رهبری، کار تیمی، تمرکز برنتایج و غیره باشد( Yang & Li , 2011 : 2087 ) .از نظر تونی کاسکی[8] برند کارفرما یک فرایند مستمر و نظام مند سرمایه گذاری دائمی به همراه یک رویکرد منطقی در جهت جذب کارکنان ایده آل برای حال و آینده شرکت می باشد. همچنین متضمن ارزش ها و استاندارهایی است که رفتار افراد را هدایت می کند. از طریق برند سازی کارفرما افراد بیرون از سازمان با این موضوعات آشنا می شوند که شرکت طرفدار چی هست؟چه نوع افرادی را استخدام می کند؟ نوع سازگاری بین مشاغل و افراد چگونه است؟ و چه نتایجی را به رسمیت شناخته . به آنها پاداش می دهد؟( Brett & Kaye , 2007 : 14-16 )کارکنان با کارکردن در این سازمان چه چیزی را به دست خواهند آورد؟ و این که چرا کار کردن در این سازمان یک کار حرفه ای[9] است نه صرفا یک شغل؟.فرهنگ سازمانی در برند سازی کارفرما با عبارات زیر معرفی می شود ؛ «کار کردن در این سازمان لذت بخش است»،«ما فرهنگ سازمانی پرشور و هوشمند[10] داریم».« احساس تیمی بودن انجام فعالیت ها زیاد است »( Jason , 2007 : 24-27).
تعریف واستون وایت[11] از برند کارفرما شامل جنبه های درونی و بیرونی می باشد. از نظر وی برند کار فرما به معنی موقعیت کارفرما در بازار منابع انسانی است.که تصویری از برند سازمان را برای کارکنان حال وآینده نشان می دهد.که شامل دو بعد می باشد؛برند داخلی و برند خارجی[12]. برند خارجی برای کارکنان بالقوه ایجاد می شود تا آنها را ترغیب نماید به سازمان بپیوندند و تصویر خوبی از محیط کاری درون شرکت خلق نمایند. برند داخلی برای کارکنان موجود سازمان ایجاد می شود که شامل قول ها و وعده هایی است که شرکت برای کارکنان عملی می سازد.که نه تنها شامل روابط شرکت با کارکنان می باشد بلکه همچنین منعکس کننده این مسئله است که شرکت می تواند تجربه های کاری منحصر به فردی را برای کارکنان موجود و بالقوه فراهم بیاورد Yang & Li , 2011 : 2087 ) ).
برند کارفرما و برند محصول علیرغم برخی شباهت ها ، تفاوت هایی با هم دارند. وجه تشابه این دو در آن است که هر دو منجر به ایجاد برند برای شرکت می گردند. اما تفاوتهای آنها عبارتند از :
اهداف: جامعه هدف برند کارفرما روشنفکران جوان[13] است. که بین 30 تا 40 سال سن دارند. در حالی که جامعه هدف برند محصول بر اساس نوع محصول متفاوت است. به عنوان مثال شرکتی که لوازم بچه تولید می کند، جامعه هدف محصولاتش بچه ها هستند. بنابراین جامعه هدف محصولاتش تفاوت روشنی با برند کارفرما دارد Yang & Li , 2011 : 2087 ,Tim,2007:12) ).
محتوای آگهی بازرگانی:در هنگام تبلیغ برند کارفرما بر این موضوع تاکید می شود که به کارکنان بالقوه در مورد گذشته و پیشینه شرکت، نوع طراحی لباس، پرداخت، رفاه ، حقوق، آموزش و فرصتهای بهبود و توسعه اطلاعاتی ارائه گردد اما در آگهی های مرتبط با برند محصول توجه و تمرکز معطوف به کارآیی محصول و دادن احساس هایی خوب به مشتریان در مورد محصول می باشد(همان منبع).
کانال های تبلیغ:آگهی های مربوط به برند کارفرما عمدتا از طریق رسانه های حرفه ای استخدامی و جلسات حرفه ای مطرح می شوند اما کانال های پخش آگهی های مربوط به برند محصول شامل رسانه های عمومی از قبیل رسانه های کاغذی، آگهی های تلویزیونی، رادیو و … می باشند(همان منبع).
تاکید بر داخل و خارج: برند کارفرما نه تنها بر خلق و ایجاد یک تصویر خوب بیرونی از شرکت تاکید دارد بلکه ایجاد یک محیط نرم[14] داخلی هم برایش اهمیت دارد.اما برند محصول تاکیدش بر ایجاد یک تصویر خوب از شرکت در میان مشتریان می باشد. به عبارت دیگر برند های قوی محصول منجر به فروش کالاها و خدمات می گرند اما برند قوی کارفرما افراد را جذب سازمان نموده و آنها را ترغیب می نمایند تا در سازمان بمانند(همان منبع).
- اهمیت استراتژیک برند کارفرما و پیاده سازی آن
مدرسه کسب و کار دانشگاه گلاسکو انگلستان[15]، معتقد است که شرکت ها برند کارفرما را ایجادمی نمایند تا استعداد ها را جذب نمایند،تضادها را کاهش بدهند، روابط میان کارکنان را بهبود بخشند، میزان وفاداری آنها را افزایش بدهند، زندگی کاری کارکنان را بهبود بخشند و میزان تعلل و سستی آنها در کار کردن را کاهش بدهند.اهمیت استراتژیک ایجاد برند کارفرما در شرکت های خصوصی عبارتند از Yang & Li , 2011 : 2087 ) ) :
برای به دست آوردن و جذب استعداد ها مناسب است: مدرسه کسب و کار چارلز هندی لندن معتقد است افراد به هنگام استخدام در یک شرکت به کار نگاه نمی کنند، بلکه به کارفرما توجه می کنند. به جایی نگاه می کنند که برایشان توسعه به همراه دارد.کارفرمایان از طریق انجام استخدام، تجارب کاری منحصر به فردی را برای کارکنان موجود و بالقوه فراهم می آورند و سپس ارزش برند خود شان را در بازار کار استعدادها [16]بوجود می آورند.در حالی که برند کارفرما موجب می شود تا استعداد هایی که موافق با فرهنگ و ارزش های شرکت هستند جذب شوند.برند کارفرما موجب می شود تا شرکت ، اولین انتخاب برای استعداد ها ی برتر باشد و همچنین وسیله ای است که شرکت را به استعداد ها معرفی می نماید. نتیجه مطالعه موسسه مشاوره ای هی وایت در آسیا بر روی کارفرماهای برتر نشان داد که شرکت هایی که تصویر خوبی از برند کارفرمای خود ایجاد کرده اند مقصد بسیاری از جویندگان کار بودند.شرکت دارای برند کارفرما نه تنها متقاضیان کار زیادی دارد بلکه حق انتخاب نیز دارد و می تواند از میان متقاضیان مختلف نیز انتخاب نماید.همچنین ایجاد سیستم برند کارفرما می تواند به عنوان مدلی برای گزینش و استخدام[17] در شرکت ها به کار برود که در این صورت شرکت می تواند از مزایای برخورداری از استعداد های برتر برخوردار شده و از این طریق مزیت رقابتی کسب نماید(همان منبع).
برند کارفرما به عنوان یک کاتالیزور جهت بهبود بهره وری عمل می نماید: برند کارفرما نه تنها موجب جذب و حفظ استعدادها می شود بلکه افراد و کارکنان را تشویق می نماید تا به بهبود بهره وری و کیفیت خدمات بپردازند. برند کارفرما ماهیتا دربردارنده نوعی تعهد کارکنان نسبت به سازمان است که توسط کارفرمایان ایجاد می شود. که همان شهرت واعتبار شرکت در قلب کارکنان می باشد.تا زمانی که شما جزو استعداد ها بوده و سخت کار می کنید،فرصت های رشد و توسعه بیشتری خواهید داشت.تصویر خوب ، شهرت و اعتبار مورد احترام در بازار استعداد ها و در جامعه ، کارکنان سخت کوش را تشویق می نماید تا بیشتر تلاش نمایند و باعث می شود تا آنان از این برند حمایت و پشتیبانی نمایند. در یک شرکتی که همه خوب کار می کنند چه کسی می خواهد عقب بماند یا حذف شود؟(همان منبع)
یکی از انگیزه های شرکت های گوناگون در مطرح نمودن و پیاده سازی برند کارفرما انگیزه آنان جهت مطرح شدن به عنوان 100 شرکت برتر در مجله فورچون بود. این موضوع به اندازه ای برای آن ها اهمیت پیدا کرده که برخی از سازمان سعی می کنند تا فرهنگ و فلسفه وجودی خود را تغییر داده و با برند نمودن کارفرما در این فهرست قرار بگیرند(Fabian ,et al, 2005 : 12-14).عامل مهم دیگر مطرح شدن برندسازی کارفرما ،تشدید رقابت بر سر استعداد ها بود که سازمانها برای برتری بر رقبای خود درنبرد برای تصاحب استعداد ها به دنبال شناساندن خود به عنوان یک جای مناسب و با کیفیت جهت کار کردن می باشد و از این طریق تلاش می شود تا سازمان خود را از دیگران متمایز نماید(Julie Barker, 2005 : 33-36). برند کارفرما توسعه برند سازی محصول می باشد و به دنبال معرفی فرهنگ سازمانی شرکت و جلب توجه منابع انسانی موجود در بازار کار و شناخته شدن توسط آنها می باشد(Jack, 2005:50-52).در ادامه اهمیت استراتژیک پیاده سازی برند کارفرما در سازمانها مطرح می گردد:
ظهور شرکت های چند ملیتی : قبل از بوجود آمدن نظام بازار کاملا باز،شرکت ها به خاطر عواملی چون قدرت، چشم انداز رشد و غیره خیلی مورد توجه جویندگان کار داخلی[18] نبودند.با ظهور شرکت های چند ملیتی و مطرح شدن محیط بازار کار جهانی، برخورداری از استعداد ها به یک مزیت رقابت در عرصه بین المللی تبدیل شد. شرکت های چند ملیتی به خاطر برخورداری از توانایی های مالی بالا ،مدیریت پیشرفته، رفتار حرفه ای و نظام استعداد منعطف ، توانستند بسیاری از استعداد ها را جذب نمایند. از جمله این شرکت ها پروکتر و گامبل[19]، توجه زیادی به انتخاب پرسنل و استخدام آنها نمودند. همراه با رقابت در بازار، رقابت برای جذب استعداد ها تبدیل به یک مسابقه گردید. در مواجهه با چنین فضای رقابتی، عامل های موفقیت یا شکست شرکتها در معرفی، پرورش استعداد ها ، ارتقای استاندارها، سرمایه انسانی و توانایی برای نو آوری فنی خلاصه گردید(Jason, 2005:24-27).
ضرورت توسعه در سطح بین الملل: پس از رشد و توسعه سریع شرکت ها در طول چندین سال ، مزیت های اصلی شرکت های خصوصی به تدریج محو شد.برای مثال پس از پیوستن شرکت ها به سازمان تجارت جهانی،تفاوتی بین بازار داخلی و خارجی وجود از بین رفت. بین المللی شدن به عنوان روش جدید برای توسعه شرکت ها مطرح شد. که به طور اجتناب ناپذیری بر استعداد های بین اللملی تاکید داشت.برای موفق شدن در عرصه بین المللی، اولویت مهم و اصلی شرکت ها این بود که بر مدل مدیریت و توسعه منابع انسانی جهانی[20]، آموزش و معرفی استعدادهای بین المللی تاکید و تمرکز نمایند(همان منبع).
خط مشی های دولتی حامی توسعه فضا برای فعالیت شرکتها است:در گذشته رفتار با شرکت های خصوصی تبعیض آلود بود. اما پس از پیوستن به سازمان تجارت جهانی محیط تجاری شرکت های خصوصی خیلی تغییر کرد. نظرات و دیدگاههای بخش خط مشی گذار کشور در مورد حمایت و تشویق شرکت های خصوصی تغییر کرد و آنها از حقوق برابر با شرکت های دولتی برخوردار شدند. لذا محیط رقابت منصفانه فراهم شد و عرصه جدیدی را برای جهش جدید آنها بوجود آورد(همان منبع).
نیاز استعدادها جهت دنبال نمودن توسعه و بهبود فردی و حرفه ای خود: استعدادها در شرکت های دولتی بدون توجه به کیفیت کاری که انجام می دهند حقوق زیادی هم دریافت می کنند.اما در شرکت های خصوصی براساس کمکی که به شرکت می نمایید حقوق دریافت می کنید.استعدادهای شناخته شده و مشهور در شرکتهای خارجی خصوصی،سقف کاراهه شغلی را می شکنند. حتی به شرکت های فعال در صنایع انحصاری نفوذ می کنند،یا وارد شرکت هایی می شوند که در گذشته تابع شرکت های دولتی بودند. استعداد های خیلی عالی تر در شرکت های دولتی ، به شرکت های خصوصی جریان می یابند که منجر به ایجاد رقابت سالم در این صنعت می گردند. نخبگان خارجی امیدوارند تا نقش انتقال از “مارپیچ طلایی [21] ” به سمت کنترل استراتژی کسب و کار توسط شرکت های بخش خصوصی را پیدا کنند(همان منبع).
- عوامل کلیدی تاثیر گذار درطراحی و پیاده سازی برند کارفرما:
الف- عوامل تاثیر گذاردر طراحی استراتژی برند کارفرما
توجه به استعداد ها در جذب و تامین نیروی انسانی مورد سازمانها و حفظ ، نگهداری و بکارگیری آنها در سازمان ها افزایش کارایی در بخش های مختلف را به دنبال دارد. بدیهی است عوامل زیادی بر ارتقا آن می تواند موثر باشند(ناصحی فر،2:1388). که در ادامه عوامل موثر بر طراحی استراتژی برند کارفرما را به طور خلاصه ارائه می گردد:
- استراتژی سازمان: استراتژی سازمان، برنامه، موضع، الگوی رفتاری،سیاست یا تصمیمی است که سمت وسوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد، که می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی به اشکال متفاوت تعریف شود(آرمسترانگ، 1381 : 19).
وجود استراتژی ارتقا شایسته سالاری، استخدام و به کارگیری افراد شایسته و مستعد در سازمان، هم راستا بودن استراتژی منابع انسانی و استراتژی منابع انسانی، تبعیت از رویکرد کل نگرانه در تنظیم استراتژی منابع انسانی و میزان تحلیل گر و آینده نگر بودن استراتژی منابع انسانی از عوامل اساسی در ارتقا شایسته سالاری از طریق جذب و نگهداری کارکنان مستعد و طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانها می باشد.به عبارت دیگر بایستی در سازمان اراده و خواست مبنی بر برند سازی کارفرما وجود داشته باشد.
- سبک رهبری:امروزه یکی از عوامل موثر در موفقیت سازمانها سبک رهبری سازمان است.رهبری عبارت است از عمل تاثیر گذاری بر افراد از روی میل و علاقه برای اهداف گروهی تلاش می کنند(رضوی و همکاران، 1386 :15).
به طور خلاصه حیطه نظارت منطقی و سلسله مراتب، میزان عدم تمرکز سازمانی و تفویض اختیار، اعتقاد مدیران به مسئولیت پذیری زیردستان،طراحی مشاغل بر اساس رویکرد شایسته سالاری،قوانین و مقررات شفاف و صریح در حمایت از افراد مستعد در سازمان و حمایت و تشویق افراد مستعد در ارتقا و انتصاب مشاغل کلیدی جزو عوامل تاثیر گذارحوزه رهبری سازمان در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.
- فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی مجموعه ای مشتمل بر معیارها،ارزشها، نگرش ها و اعتقادات مشترک میان اعضای سازمان است که با هم همخوانی و تناسب دارند(نجف بیگی،1387 :176).
افزایش ارزش کارکنان مستعد به عنوان دارایی های سازمان مستلزم فرهنگی است که مشارکت فعال و یادگیری سازمانی و فردی را مد نظر قرار داده و ایجاد دانش جدید و مشارکت کارکنان مستعد در تصمیم گیری ها را امکان پذیر می سازد.همچنین میزان روابط غیررسمی روابط در سازمان،باور به سیستم پاداش دهی بر اساس عملکرد و شایستگی، میزان تاکید بر نوآوری، باورها و هنجارها و عادات غالب نسبت به افراد مستعد ، زیرساخت فرهنگی مبنی بر اولویت داشتن افراد مستعد و با عملکرد بالا در سازمان جزو عوامل فرهنگی تاثیرگذار حوزه فرهنگ سازمانی در طراحی استراتژی برند کارفرما می باشند.
- نظام مدیریت منابع انسانی:نظام مدیریت منابع انسانی یکی از عوامل مهم در تحقق اهداف سازمانها می باشدو تخصص ویزه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان،تامین اهداف سازمانی و اهداف جامعه برنامه ریزی و فعالیت نماید(رضوی و همکاران،1386 :81).
نظام مدیریت منابع انسانی از طریق مکانیزم های شفاف و عادلانه جذب و استخدام، روش های اطلاع رسانی و جذب افراد مستعد و شایسته،ساز و کارهای تعیین ویژگی های شایستگی، تسهیل کننده بودن قوانین استخدام استعداد ها، وجود و اثربخشی برنامه های آموزشی، برنامه های نیاز سنجی،ارزیابی و اثربخشی آموزشی، انتخاب و کاربردی کردن معیارهای یادگیری سازمانی، انتخاب و اجرای برنامه های ارزیابی عملکرد موثر و نظام جبران خدمت و ارزشیابی مشاغل بر ارتقا جذب و حفظ افراد مستعد در سازمان موثر می باشد.عوامل یاد شده جزو عوامل حوزه نظام مدیریت منابع انسانی در طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمانی می باشند.
ب- عوامل تاثیر گذاردر پیاده سازی استراتژی برند کارفرما
عواملی که در پیاده سازی استراتژی برند کارفرما تاثیر دارند به شرح زیر می باشند:
- مدیران کسب و کار: با تشدید رقابت میان شرکت ها ، بسیاری از مدیران ارشد به اهمیت استعداد ها در موفقیت شرکت پی برده اند.اما برای مردم گرا [22]شدن و ایجاد سیستم مدیریت منابع انسانی علمی و اثربخش،مدیران ارشد بایستی آگاهی خود نسبت به نقش استعدادها به سمت توجه واقعی به آنها تغییر بدهند.برای موفق شدن آماده کردن سلاح اهمیت دارد.تنها با آموزش دقیق می توان استعداد ها را پیدا کرده و به آنها کمک کرد تا مفهوم ارزشها و معنی کار در شرکت را درک کرده و لذا کارکنان استعداد های خود را پای کار آورده وبرای شرکت خلق ارزش می نمایند.بنابراین مدیران کسب و کار در شرکت ها، مسئول خلق استراتژی شرکت ، ماموریت و ارزش های شرکت بوده و همچنین مسئولیت دارند تا به عنوان الگو عمل کرده و نقش سفیران برند شرکت را ایفا نمایند(Sullivan, 2004).
- دپارتمان منابع انسانی: این بخش به عنوان یک عامل پیشرانه در شناسایی استعداد ها، ساخت فرایند های منابع انسانی،سیستم ها، ساختار و نظام پاداش برای ارتقا و بهبود برند کارفرما عمل می نماید(همان منبع).
- پیاده سازی استراتژی برند کارفرما در شرکت ها
پیاده سازی استراتژی برند سازی کارفرما مستلزم تدارک الزامات،تامین بستر ها و طی گامها و انجام مراحلی می باشد که مهمترین آنها به شرح زیر است:
1-شناخت خود[23]:افرادی که در شرکت به عنوان مسئول برند سازی در بازار استعداد ها می باشند(دپارتمان منابع انسانی)، با افرادی که مسئولیت برند سازی در بازار مشتری را به عهده دارند یکسان نیستند(دپارتمان بازار یابی).بنابراین افرادی که مسئول برند سازی در بازار استعداد ها[24] می باشند بایستی درک کاملی از معنای موسسه ، سازمان و تصویر برند در بازار داشته باشند تا اطمینان حاصل نمایند که برنامه مدیریت منابع انسانی در راستا و هماهنگ با نیازهای کسب و کار است.برای ساخت یک برند کارفرمای قانع کننده،شرکت ها بایستی همه جنبه های سازمان را به خوبی بررسی نمایند و به دنبال پیشنهادها و مشاوره هایی از سوی کارکنان مختلف از جمله مدیریت ، روابط عمومی، فروش و بازاریابی بوده و از آنها بخواهند عوامل مضر و مخرب برند سازی کارفرما را بیان نمایند.شرکت ها بایستی توجه خاصی به مشارکت کارکنان رده عملیاتی در این فرایند اعمال نمایند. زیرا آنها تجارب مستقیم در مورد چگونگی این که آیا کارفرمایان از وعده هایی که می دهند سر باز می زنند یا نه برخوردارند.کارکنان خط اول نقش مهمی در ایجاد برند دارند.کارکنان رده عملیاتی دارای اطلاعای غنی می باشند که حتی از مدیران رده بالایی که دور یک میز کنفرانس گرد هم آمده اند نیز به دست نمی آید. در صورتی آنها نظرات و پیشنهادات خودشان را ارائه نکنند، شرکت ها به راحتی اشتباهات سایر شرکت ها را تکرار خواهند کرد(O’Halloran,2003).
2-شناخت کارکنان: برند های محصول خیلی موفق همیشه بر اساس شناخت کامل از مشتریان بوجود می آیند. در مورد برند کارفرما نیز این چنین است.بایستی نیازمندی استعداد ها شامل ؛ نیاز های فعلی به کارکنان، نیازمندی های پرسنلی در صنعت های خاص، در همه زمینه ها و هر موقعیتی مشخص گردد.در بعد درون سازمانی هم بایستی به کمک متخصصان مختلف و انجام مصاحبه های فردی یا بررسی و پیمایش در مورد رضایت کارکنان ، می توان نیازهای خاص و سطح ارزشی آنها را شناسایی نمود.مفاهیم ارزشی منحصر به فرد و نیازمندی های کارکنان موجود و عرصه های مختلف بر اساس نیازهای اصلی و اولیه آنها شناسایی می شود. صرف نظر از سن، شغل، و یا تغییر در هنجارهای اجتماعی، انسانها همیشه دارای برخی انگیزه ها و نیازهای مهم و اصلی هستند که میزان رضایت آنها را تعیین می نماید که برخی از این نیازها عبارتند از نیاز برای هدف و معنا، نیاز به یادگیری و رشد، تجربه کردن، تسلط و خودکارآمدی، و غیره.با شناسایی این نیازها و تامین آنها می توان برند کارفرما را ارتقا داد(همان منبع).
3-توجه به جایگاه برند کارفرما: شرکت های خصوصی ابتدا نیازهای بازار هدف و مزایای و معایب خود را شناسایی می کنند.و سپس میزان برآورده کردن خواسته های کارکنان را شناسایی می کنند و برند کارفرمای خودشان را در شرکت توصیف می نمایند. هنگامی که تجارب کاری ارائه شده توسط شرکت بتواند به یکی از اساسی ترین نیازهای انسان پاسخ داده،موجب احساس غرور و شعف در او شود ، شرکت شما به انتخاب ایده ال کارکنان تبدیل خواهد شد(همان منبع).
4-ترویج (ارتقا)برند کارفرما:فرایند ارتقا برند کارفرما شبیه به بازاریابی برای محصولات جدید است.آگاه نمودن کارکنان موجود و بالقوه از برند کارفرما فرایند مشابهی دارد: آگاهی،درک، ترجیحات، انتخاب و وفاداری.برند کارفرما را می توان به دو بخش تقسیم نمود:1-تصویر خارجی از شرکت که برای جلب استعداد ها به کار می رود. 2- جو و فضای سازمانی که پس از ورود کارکنان به سازمان توسط آنها احساس می شود.این دو جنبه مکمل یکدیگرند.فرهنگ داخلی بایستی به کمک ابزار های صریح معرفی شود.این که آیا شهرت خارجی یک شرکت منجر به برندکارفرمای شرکت می شود به ساخت داخلی[25] شرکت بستگی دارد . ساختار برند[26] در شرکت های بخش خصوصی تمامی حوزه های منابع انسانی و زمینه های فرهنگی شرکت را در بر می گیردکه یک پروژه سیستماتیک است.به هنگام معرفی و اشاعه بعد خارجی برند کارفرما، کارکنان منابع انسانی از چهار P مورد استفاده در بازاریابی یاد بگیرند.که عبارتند ا ز: محصول[27] بیان مسئولیت های شغلی و فرصتهای توسعه کاراهه شغلی به جویندگان شغل. قیمت[28]:بیان میزان حقوق و مزایای شغلی به جویندگان شغل. مکان[29] : بیان و توصیف ویژگی های محیط کاری خوب شرکت به جویندگان شغل.ارتقا [30] :ایجاد روابط داخلی و خارجی و فرصت های کسب شهرت. آنها می توانند ازطربق استخدام از فارغ التحصیلان دانشگاه ، فعالیتهای خدمات عمومی، توسعه وب سایت ، مجلات تخصصی و غیره برای این کار استفاده نمایند(همان منبع).
- ارزیابی استراتژی برند کارفرما
استراتژی برند کارفرما در یک محیط ایستا فعالیت نمی کند و بایستی به صورت پویا و یا سازماندهی شده شکل داده شود.بنابراین شرکت ها نیازمند آن هستند که برند کارفرمای خودشان را براساس ویژگی های خودشان تنظیم نمایند و سیستمهای بازخورد و ارزیابی برای آن تاسیس نمایند.این سیستم می تواند به دو قسمت تقسیم بشود:برای بعد خارجی سیستم برند کارفرما:برای جذب کارکنان بالقوه برتر ، بررسی دقیق و عمده میزان جذابیت برند کارفرما انجام بشود. از بعد داخلی و برای حفظ روابط خوب کارکنان و افزایش احساس تعلق کارکنان نسبت به شرکت از شاخص هایی همانند رضایت شغلی کارکنان، وفادری کارکنان، میزان ترک خدمت کارکنان[31] و سایر شاخص هایی که نشان دهنده تاثیر پیاده سازی برند کارفرما می باشد استفاده کرد(Yang & Li , 2011 : 2087).
در شکل 1 فرایند طراحی، پیاده سازی و ارزیابی استراتژی برند کارفرما در قالب یک مدل مفهومی ارائه گردیده است.آنچه که در این فرایند حائز اهمیت است تبعیت استراتژی برند کارفرما از استراتژی منابع انسانی سازمان و تبعیت استراتژی منابع انسانی سازمان از استراتژی اصلی سازمان می باشد. در این شکل عوامل موثر بر هر کدام از اجزا مدل نیز نشان داده شده است.که در طراحی استراتژی برند کارفرما عواملی چون؛ استراتژی سازمان،فرهنگ سازمانی، سبک رهبری سازمان و نظام مدیریت منابع انسانی سازمان دخالت دارند.
در پیاده سازی استراتژی برند کارفرما مدیران کسب و کار و دپارتمان منابع انسانی نقش اصلی را برعهده دارند. و نهایتا در بحث ارزیابی و اخذ بازخور از اجرای استراتژی برند کارفرما ارزیابی میزان جذابیت سازمان در بازار کار خارجی(از بعد خارجی) و کنترل شاخص هایی همچون رضایت شغلی، وفاداری و تعهد سازمانی کارکنان و میزان ترک خدمت کار کنان موجود و…حائز اهمیت می باشد.
نتیجه گیری:
برند کارفرما رویکردی نسبتا جدید در جذب و نگهداری کارکنان با استعداد در سازمانها و افزایش توان رقابتی سازمان ها می باشد.مدیران می توانند از این استراتژی به عنوان چتری که در سایه آن می توان اقدامات مربوط به جذب و نگهداری استعداد ها را مدیریت کرد استفاده نمایند.چنانچه همه فعالیت های مربوط به جذب و حفظ و نگهداری کارکنان، ازجمله؛ کارمندیابی، گزینش، آموزش، ارزیابی عملکرد،مدیریت کاراهه شغلی انگیزش و… در سایه این استراتژی و هماهنگ با آن اجرا گردد تاثیر آن بیشتر از زمانی است که هر کدام از این اقدامات به تنهایی انجام گردد. البته هماهنگی استراتژی برند کارفرما با استراتژی منابع انسانی سازمان و تبعیت استراتژی منابع انسانی سازمان از استراتژی اصلی سازمان از پیش فرض های اصلی و مهم در موفقیت این اقدامات می باشد.
برند کارفرما از بعد معرفی چهره مثبت سازمان به کارکنان بالقوه سازمان، جذب استعداد ها ، کاهش تضادها ، بهبود روابط میان کارکنان ، افزایش میزان وفاداری آنها ، بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان و کاستن از میزان تعلل و سستی آنها در کار کردن و کلا حفظ و نگهداری آنها در سازمان حائز اهمیت می باشد.بدیهی است پس از طراحی استراتژی برند کارفرما در سازمان و پیاده سازی آن، بایستی سیستمهای بازخورد و ارزیابی برای آن ایجاد نمود و با بررسی دقیق و عمده میزان جذابیت برند کارفرما در خارج از سازمان و کنترل شاخص هایی ازقبیل میزان احساس تعلق کارکنان نسبت به سازمان، رضایت شغلی کارکنان، وفادری کارکنان، میزان ترک خدمت کارکنان و دیگر شاخص میزان توفیق استراتژی مذکور را به صورت مستمر مورد ارزیابی قرار داد و در صورت نیاز اقدامات اصلاحی جهت بهبود انجام داد.
منابع:
- آرمسترانگ، مایکل (1389). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل). (ترجمه سید محمد اعرابی و امید مهدیه). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ اول.
- استیفن پی رابینز(1385)، رفتار سازمانی ،ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران دفتر پژوهش های فرهنگی.
- رضوی، سیدحمیدرضا ،محمد خراسانی،سید عماد حسینی، جواد وحیدی(1386)،اصول سرپرستی، نشر علوم رایانه، چاپ چهارم.
- زاهدی شمس السادات، الوانی سید مهدی،فقیهی ابوالحسن(1388)، فرهنگ جامع مدیریت،تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبائی.
- ناصحی فر، وحید(1388)،مروری بر مفاهیم شایسته سالاری، مجله مدیریت و اقتصاد شماره15.
- Berger, L. A. (2004). Four steps to creating a talent management system , in Berger, L.A. & Berger, D.R. (Editors.) Talent Management Handbook, Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, New York: McGraw-Hill.
- E. & Kull. P. (2007) Talent Management: How firms is Sweden find and nurture value adding human resources, Intarnationella Handelshogskolan , Available at: www.essays.se/essay/47c110a845
- Brett Minchington and Kaye Thorne(2007)”Measuring the Effectiveness of Your Empolyer Brand “, Human Resource Managazin12: 14-16.
- Fabian Hieronimus, Katharina Schaefer , and Jorgen Schroder(2005),” Using Branding to Attract Talent”,Mc Kinsey Quarterly:12-14.
- Hansen, F. (2007). What is talent? Workforce Management, 86(1):12-13
- Jack Phillips (2005), ” The value Of Human Capital: What Logic and Intuition Tell us “Chief Learning Officer4 (August 2005):50-52.
- Jason Averbook(2005),” Connecting CLOs with the Recruiting Process”, Chief Learning Officer4(Jun2 2005):24-27.
- Julie Barker (2005),”How to Pick the Best People(And Keep Them)”postlin38(November 2005)33-36.
- Melissa John and Phil Roberts(2006)” Rules of Atraction”,Marketing Health Service26 :38-40.
- O’Halloran, E. (2003), “Employer branding at Pret A Manger”, The Executive Issue, June,available at: www.mce.be/download/newsletter/pretmanger.pdf. (accessed October 22,2003).
- Schneider, L. (2003), “What is branding and how is it important to your marketingstrategy?”,availableat:http://marketing.about.com/cs/brandmktg/a/whatisbrandinghtm (accessedOctober 22, 2003).
- Soumya Gaddam(2008),” Modeling Employer brand Communication: The softer Aspect of HR Marketing Management”,ICFAI Journal of Soft Skills 2 :45-55.
- Sullivan, J. (2004), “Eight elements of a successful employment brand”, ER Daily23February,availableat:www.erexchange.com/articles/db/52CB45FDADFAA4CD2BBC366659E26892A.asp (accessed April 14, 2004).
- .Tansley, C. Harris, L. Stewart, J. & Turner, P. (2006). Talent Management: Understanding the Dimensions. In CIPD (Ed.) , Change Agenda: 1-16.
- Tikoo , S. & Backhous , K. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5):501-517
- Tim Smedley (2007) “Why Employer Branding is Bigger Than HR “People Management 13(November4, 2007):12.
- Yang Chunping , Li Xi(2011) The Study on Employer Brand Strategy in Private Enterprises from the Perspective of Human Resource Management, Available online at www.sciencedirect.com, Energy Procedia 5 (2011) 2087–2091.
[1]-enabling strategy
[2] – employer brand strategy
[3]– American Marketing Association
[4]– enterprises brands
[5]– product brand
[6] -Hewitt
[7]– employer promise
[9]-Career
[10] -passionate and intelligent
[11]– Watson Wyatt
[12]– external and internal brands
[13] -young intellectuals
[14]– soft environment
[15] -University of Glasgow, UK
[16] – talent market
[18] -domestic job seekers
[19]– Procter & Gamble
[20] -global human resource development and management model
[21]– golden screw
[22] -people – oriented
[23] -Understanding ourselves
[24] -talent market
[26]– Brand construction
[27] -product
[28]– price
[29] -place
[30] -promotion
[31] -turnover
پاسخ بدید