عناصر کلیدی در تدوین استراتژی بازاریابی
همان طور که در جلسه های قبل بیان شد، تدوین و اجرای مناسب استراتژی می تواند سازمان را در محیط رقابتی حفظ نموده و سبب می شود علاوه بر رقابت و کسب مزیت های رقابتی استراتژی شرکت بتواند به فرصت های خوبی دست یابد و به عبارتی از آب گل آلود در این فضای به شدت رقابتی و متغیر ماهی بگیرد. در این جلسه می خواهیم به عناصر کلیدی در تدوین و اجرای استراتژی بپردازیم.
مدیریت ارشد در استراتژی:
در هر سازمان اولین و مهمترین عامل برای تدوین و اجرای استراتژی، مدیریت ارشد سازمان است. اگر مدیریت ارشد از تدوین و اجرای استراتژی در سازمان حمایت کند مشکل های مربوط به هزینه های تدوین و اجرا، مقاومت کارکنان در برابر استراتژی جدید و بسیاری از مسائلی از این دست حل خواهد شد، زیرا مدیریت ارشد در استراتژی با قدرت اختیاری که دارد می تواند استراتژی را در سطح سازمان به کار انداخته و در حقیقت تحول های اساسی سازمان از این بخش نشات خواهد گرفت.
ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی:
بسیاری از افراد در یک سازمان( کارکنان، مدیران وظیفه ای…) و حتی گاهی مدیریت ارشد سازمان از مباحث استراتژیک، آگاهی و اطلاع جامعی ندارند و آن را درک نکرده اند. به همین منظور باید مشاور یا فردی در تیم تدوین استراتژی حضور داشته باشد که بتواند اهمیت و ضرورت کار و سپس فرآیند ها را به افراد توضیح دهد تا آن ها در عمل بتوانند استراتژی را در فرآیند ها لحاظ کنند. در غیر این صورت پس از صرف هزینه های گزاف، استراتژی روی اوراق باقی خواهد ماند و دردی از سازمان دوا نخواهد شد. استراتژی باید در تمام سطوح سازمانی رخنه کند.
تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس:
در این بخش باید مراحل انجام فرآیند ها کاملا توسط تیم تدوین استراتژی بررسی گردد و به کارکنان گوشزد شود که فرآیندی اشتباه طی نشود و دقیقا با شرح وظایفی که برای آنان مشخص شده پیش برود. این اقدامات می تواند از طریق تهیه بروشورهای کوچک و توزیع آن بین کارکنان، رفع موانع اجرای فرآیند های داخلی با درخواست از کارکنان و… صورت گیرد.
تبدیل استراتژی به فرآیندی مستمر و ایجاد همدردی و اتحاد سازمانی در راستای همسویی سازمان با استراتژی ها:
در این بخش باید پیگیری شود که فرآیند ها دائما و پیوسته اجرا شده باشد و به قول معروف کسی از زیر کار در نرود. در حقیقت اگر در این بخش همدلی سازمانی بین کارکنان و مدیریت ایجاد شود و برای همه مشخص شود که اهداف سازمانی منافاتی با اهداف شخصی آن ها ندارد و حتی این دو می توانند در یک راستا باشند کارکنان خود رفتار شهروندی نسبت به سازمان پیدا می کنند، و در نهایت بهره وری و اثربخشی استراتژیک اتفاق خواهد افتاد.
به عنوان نمونه به شرکت موبیل و رشد آن در مناظر مختلف توجه فرمایید:
منظر مالی:
افزایش سرمایه از ۶% به ۱۶%.
تبدیل شدن از رتبه آخر در سال ۱۹۹۳ به رتبه اول در طی ۴ سال متوالی ۱۹۹۵ الی ۱۹۹۸.
بهبود گردش نقدی از ۵۰۰ میلیون دلار در سال به ۷۰۰ میلیون دلار.
کاهش هزینه های اقتصادی به میزان ۲۰%.
رشد حجم فعالیت ۲ تا ۲.۵ % بیش از صنعت.
منظر مشتری:
بهبود مستمر رضایت مشتری برای ۳ سال متوالی.
منظر داخلی:
افزایش نوآوری در محصول.
بهبود مستمر کیفیت برای ۴ سال متوالی و بهبود مستمر سفارشات بی نقص.
۷۰% کاهش در ضایعات استحصال.
افزایش ایمنی در محیط کار و ۶۳% کاهش در تعداد حوادث کاری.
منظر یادگیری و رشد:
افزایش آگاهی استراتژیک کارکنان نسبت به استراتژی از ۲۰% به ۸۰%.
منبع:
رابرت اس. کاپلان؛ دیوید پی. نورتون( ترجمه پرویز بختیاری)، سازمان استر اتژی محور، سازمان مدیریت صنعتیmrvisitor.ir
پاسخ بدید