استراتژی‌های تحمیلی در مدیریت
استراتژی‌های تحمیلی THE IMPOSED STRATEGIES
تمام استراتژی‌هایی که تا اینجا مورد بحث قرار گرفتند، کم و بیش از اراده (اگر نگوییم نیات) نقش‌آفرینان در محدوده سازمان ناشی شده‌اند. شرایط محیطی اگر بی‌خطر فرض نشده باشند، دست کم آرام در نظر گرفته شده‌اند. اما استراتژی‌ها می‌توانند از بیرون سازمان نیز تحمیل شوند. مثلاً شرایط محیطی می‌تواند به‌طور مستقیم شرکت را در به‌کارگیری الگوی مشخصی در جریان اقدامات مجبور نماید بدون اینکه کنترل مرکزی وجود داشته باشد. واضح‌ترین مثال این وضعیت زمانی اتفاق می‌افتد که یک فرد یا گروه که دارای نفوذ بسیاری بر سازمان است، یک استراتژی را به آن تحمیل می‌نماید. ما در خلال تحقیقات خود این شرایط را در شرکت هواپیمایی دولتی کانادا مشاهده کردیم، وقتی که وزیر مربوطه آنها را مجبور کرد که در سال‌های شروع فعالیتشان هواپیماهای خاصی را بخرند و مورد استفاده قرار دهند. در اینجا استراتژی تحمیل شده کاملاً از پیش تعیین شده بود، اما نه از طرف فردی در داخل سازمان.
در برخی مواقع به جای افراد، این محیط است که به سادگی و ازطریق محدود نمودن گزینه‌های سازمان‌ها، استراتژی خاصی را به آنها تحمیل می‌کند. خط هوایی کانادا تصمیم به استفاده از هواپیماهای جت و سپس هواپیماهای پهن‌پیکر گرفت. اما آیا این تصمیم را عملی نمود؟ آیا هیچ خط هوایی در کلاس جهانی می‌توانست تصمیم دیگری بگیرد؟ برای اینکه بخش دیگری از تحقیقات را مورد بررسی قرار دهیم می‌پرسیم که آیا لیندون جانسون درگیر شدن آمریکا در عملیات نظامی ویتنام در 1965 را انتخاب نمود؟ قبل از آن، استراتژی اتخاذ شده توسط رییس جمهور کندی برای ارسال مشاورین نظامی به ویتنام جنوبی به یک استراتژی نوپدید از درگیری در یک جنگ تبدیل شد که توسط محیط تحمیل گردید (به‌ظاهر تحت تأثیر ویت‌کنگ‌ها. البته از آنجا که مشاورین نظامی تمایل به جنگ داشتند، بهتر است این استراتژی را از نوع غیرمشروع یا مخفی در نظر گرفت). نتیجه این بود که زمانی که جانسون با تصمیم حمله مواجه شد، فشار برای اتخاذ این استراتژی غیرقابل مقاومت بود. بنابراین او تصمیم گرفت و استراتژی تبدیل به نوع طراحی شده گردید.
در حقیقت بسیاری از استراتژی‌های طراحی‌شده این کیفیت معین را دارند که توسط سازمان‌هایی به‌کار می‌روند که از تعامل با نیروهای خارجی استنکاف نموده‌اند. یکی از آنها را می‌توان از شاه اگزوپری در داستان پرنس کوچک به یاد آورد، که تنها دستوراتی می‌داد که قابلیت اجرا داشتند. برای مثال او مدعی شد که می‌تواند دستور دهد که خورشید غروب کند، اما تنها در یک ساعت معین از شبانه روز. نکته اینجا است که در مواردی که نیات به حد کفایت چکش خورده باشند، هر چیزی می‌تواند از پیش تعیین شده باشد.
اگرچه به‌نظر می‌رسد واقعیت، سازمان‌ها را به منعطف نمودن جبر و اتخاذ انتخاب آزاد نزدیک‌تر نموده است. شرایط محیطی به‌ندرت همه انتخاب‌ها را دراختیار می‌گذارند، همانطور که به‌ندرت انتخاب نامحدود پیشنهاد می‌نمایند. به همین دلیل است که استراتژی‌های اجباری ناب به‌اندازه استراتژی‌های طراحی شده ناب، نادر هستند. همانطور که استراتژی چتر می‌تواند واقعی‌ترین بازتاب نیت رهبری باشد، احتمالاً استراتژی متمایل به تحمیلی نیز می‌تواند واقعی‌ترین بازتاب شرایط محیطی باشد. شرایط محیطی آنچه را که یک سازمان می‌تواند انجام دهد محدود می‌کند و مشخص می‌کند که سازمان در عمل تحت کدام بخش از چتر امکان فعالیت دارد. قبلاً گفتیم که استراتژی چتر یک شرکت طراحی معماری را مورد بررسی قرار دادیم. این شرکت در یک مقطع از تاریخ فعالیتش، به‌طور متناوب برای طراحی مراکز هنری انتخاب می‌شد، اگرچه آماده فعالیت و ارائه خدمات در انواع مختلفی از ساختمان‌ها بود. همانطور که قبلاً بحث شد، تقریباً تمام استراتژی‌های دنیای واقعی دارای ویژگی چتر هستند و اینجا اضافه می‌کنیم که تقریباً تمامی آنها دارای شرایط محیطی محدودکننده می‌باشند.
نتیجه گیری
این مقاله به‌منظور باز کردن فضای بحث درباره فرایند شکل‌گیری استراتژی، گستردن دیدگاه‌هایی که ممکن است در چارچوب‌های گذشته مانده باشند و تحلیل و دسته‌بندی استراتژی‌ها در میان دو رویکرد از پیش تعیین شده و نوپدید، نوشته شده است. ما معتقدیم برای تکمیل نمودن تلاش‌های بسیاری که در محتوای استراتژی‌ها انجام شده می‌بایست مطالعه بیشتری بر روی فرایند شکل‌گیری استراتژی صورت پذیرد. در واقع به اعتقاد ما تحقیق روی فرایند شکل‌گیری می‌تواند مسیر تحقیق بر روی محتوای استراتژی را تعیین نماید (و برعکس). از دیدگاه ما، تفاوت اساسی بین استراتژی‌های از پیش تعیین شده و نوپدید این است که اولی متمرکز بر جهت دهی و کنترل است – بخواهیم آنچه مطلوب است را انجام دهند – در حالیکه دومی بر نظریه یادگیری استراتژیک تأکید می‌نماید. تعریف یک استراتژی آنگونه که نیت شده و پرورش آن به‌صورت از پیش تعیین شده، که به‌صورت سنتی صورت می‌پذیرفته، به‌طور مؤثری مانع نظریه یادگیری استراتژیک است. به محض اینکه نیت‌ها تثبیت می‌شوند، تمرکز و توجه متوجه تحقق بخشیدن به آنها و نه سازگار نمودنشان می‌گردد. تمایل بر این است که پیام‌های ناشی از شرایط محیطی شنیده نشوند. اضافه کردن مفهوم استراتژی نوپدید، بر اساس تعریفی که از استراتژی، به‌عنوان آنچه تحقق یافته، ارائه دادیم فرایند شکل‌گیری استراتژی را به روی مفهوم یادگیری استراتژیک می‌گشاید.
استراتژی نوپدید به خودی خود بر به‌کارگیری هر آنچه که به‌کار می‌آید دلالت دارد – عملی نمودن یک اقدام در یک مقطع زمانی در جستجوی یک الگو یا سازگاری مداوم. این مهم است که به یاد داشته باشیم استراتژی نوپدید به معنای هرج و مرج نیست بلکه در واقع نظم از پیش تعیین نشده (unintended order) است. همچنین، رویکرد نوپدید به‌طور متناوب برای تغییر استراتژی‌های از پیش تعیین شده به کار می‌رود. اغلب به دنبال به رسمیت شناختن استراتژی‌های نوپدید است که مدیران و سایرین در سازمان نیات خود را تغییر می‌دهند. راه دیگر برای گفتن این مطلب این است که بسیاری از استراتژی‌های از پیش تعیین شده در واقع استراتژی‌های نوپدیدی هستند که آشکار شده و متعاقباً قاعده‌مند شده‌اند. البته، استراتژی‌های تحقق نیافته نیز منبعی برای یادگیری هستندکه مدیران از آن طریق در می‌یابند کدام یک از نیاتشان عملی نمی‌شود، نیت‌هایی که ممکن است توسط مجموعه سازمان مردود شده باشند یا شرایط محیطی مانع آنها شود.
تأکید می‌کنیم که استراتژی نوپدید به معنای فقدان کنترل در فرایند مدیریت نیست بلکه در برخی شرایط آزاد، منعطف و آماده برای واکنش و به عبارت دیگر، آماده برای یادگیری است. به‌ویژه برای شرایط محیطی بسیار پیچیده یا ناپایدار یا بسیار تحمیلی، این نوع رفتار نوپدید بسیار ضروری است. پذیرش استراتژی نوپدید مدیران را قادر می‌سازد تا قبل از دانستن کامل همه چیز عمل نمایند – تا به جای تمرکز بر یک خیال ثابت، به شرایط واقعی عکس‌العمل نشان دهند. به‌عنوان مثال، نمی‌توان روی کاغذ به قابلیت متمایزکننده دست یافت. اغلب، و شاید همیشه، باید آن را در فرایند تجربه و با انجام اقداماتی که نشان می دهند نقاط قوت و ضعف واقعی در کجا قرار دارند، کشف کرد. استراتژی نوپدید، مدیرانی را که به حد کافی به موقعیت‌ها نزدیک نیستند یا می‌خواهند از فعالیت‌های مختلف سازمان خود اطلاع یابد، قادر می‌سازد کنترل را به افرادی واگذار کنند که اطلاعات کافی و با جزییات مناسب برای شکل‌دهی استراتژی‌های واقع‌گرایانه دارند. در حالیکه استراتژی‌های از پیش تعیین شده‌تر، بیشتر بر جهت‌دهی از مرکز و سلسله مراتب تاکید دارند، استراتژی‌های نوپدیدتر، راه را برای حرکت جمعی و رفتار هم‌افزا فراهم می‌کنند.
البته استراتژی از پیش تعیین شده کمتر غیرعملی است. مدیران باید گاهی مدیریت هم بکنند، گاهی برای اینکه نیات خود را به سازمان تحمیل کنند و به نوعی جهت حرکت را مشخص کنند. این جهت‌دهی می‌تواند مانند استراتژی‌های چتر یا فرایندی مقطعی و موضعی باشد، یا می‌تواند مانند استراتژی‌های طراحی شده و کارآفرینی گسترده و تفصیلی باشد. زمانی که بتوان اطلاعات ضروری را در یک نقطه متمرکز نمود و محیط عمدتاً قابل درک و پیش‌بینی (یا حداقل قابل‌کنترل) باشد، شاید مناسب باشد که برای مدتی یادگیری استراتژیک را متوقف نموده و هر چه مصمم‌تر، نیات را پیگیری نمود.
نتیجه‌گیری ما این است که شکل‌گیری استراتژی بر روی دو پایه صورت می‌پذیرد، یکی از پیش تعیین شده و دیگری نوپدید. همانگونه که قبلاً اشاره شد، مدیریت نیاز به تماس نزدیک با سازمان دارد تا مجموعه را در راستای تحقق نیات رهنمون نماید و در عین حال به نیازهای عملی پاسخ گوید. نسبت تاکید بر هر کدام از این دو از زمانی به زمان دیگر متفاوت است اما همواره باید به هر دو جنبه این پدیده توجه نمود.
ما نیاز داریم که درخصوص بخش آمادگی برای پاسخ این مناظره جهت‌دهی/بازخورد بیشتر بدانیم. به‌ویژه، می‌خواهیم درخصوص اینکه چگونه مدیران استراتژی‌های تحقق یافته سازمان‌شان را دنبال می‌کنند بیشتر بدانیم. بخش مهمی از مفهوم کنترل استراتژیک، آن چیزی است که مدیران به تقلید از محققین انجام می‌دهند: جستجوی الگو در جریان اقدامات سازمانی. شناسایی الگو می‌تواند اثبات‌کننده یک قابلیت حیاتی مدیران مؤثر باشد. سازمان‌های اثرگذار و قاطع، سازمان‌هایی هستند که شرایط خودآگاهی را برای تمام اعضای خود فراهم می‌نماید تا نسبت به الگوهای رفتاری خود و سازمان‌شان و عواقب آنها در طول زمان آگاهی یابند. انتخاب استراتژیک به چنین سطحی از آگاهی نیاز دارد، سطح بالای آگاهی، ویژگی مدیران اثرگذار و سازمان‌های اثرگذار است.
___________________________________________________________________________________
ترجمه و اقتباس از مقاله:
Of Strategies, Deliberate and Emergent by HENRY MINTZBERG (Faculty of Management, McGill University, Montreal, Quebec, Canada) & JAMES A. WATERS (Faculty of Administrative Studies, York University, Toronto, Ontario, Canada) – Published in: Strategic Management Journal,
پاسخ بدید