این روزها سازمان‌های زیادی برای برخوردار شدن از برندی قوی و ارزشمند، سرمایه‌گذاری‌های کلان خود را به سمت برند‌سازی هدایت می‌کنند، با این اندیشه که مفاهیم و ارزش‌های برند از طریق ارتباطات و تبلیغات به مخاطبان‌شان برسد و برای آنها در ذهن مخاطبان ایجاد هویت مناسب‌تر و برتر از رقبا کند، چرا‌که معتقدند ذهنیت مشتریان در تصمیم‌گیری آنها برای خرید نقش کلیدی دارد. اما این سکه یک روی دیگر نیز دارد و آن جایی است که هر یک از کارکنان سازمان به‌عنوان عناصر تولید یا خدمت‌دهنده، نقطه تماس یا اثر بر مشتریان و بر همدیگر خواهند بود و بعضا اثری به‌مراتب بیشتر از تبلیغات بر مشتریان خواهند داشت.

در مدل‌های اولیه برندسازی، نگرش غالبی وجود داشت با این عنوان که برندسازی برای شرکت‌های ارائه‌کننده محصول به برندسازی درونی و ترویج هویت برند در سازمان نیاز ندارد. به همین خاطر بحث برندسازی درونی را تنها در مدل‌هایی مشاهده می‌کردیم که برای سازمان‌های ارائه‌کننده خدمات (مانند بانک‌ها و شرکت‌های گردشگری) طراحی شده بودند. اما با پیشرفت این دانش معلوم شد که مشتریان به‌صورت بالفعل دارای تجربیاتی از خدمت یا محصول برند می‌شوند که آمیختگی شدیدی با عوامل انسانی دارد. قضیه زمانی پیچیده شد که تحقیقات نشان داد تجربیات حاصله از خرید محصولات هم قابل جداسازی از رفتارها و برخوردهای کارکنان برندها نیست.

امروزه برای خرید ساده‌ترین نوع محصولات هم ما با عوامل انسانی رو‌به‌رو هستیم، از عوامل واحد سی.آر.‌ام (برای مثال کسی که در صفحه اینستاگرام شرکت، جواب مشتریان را می‌دهد) گرفته تا کارکنانی که محصول را در فروشگاه‌ها عرضه می‌کنند. اینجاست که متغیر بسیار اثرگذار کارکنان برند در شکل‌گیری تصویر و ارزش برند نقش‌آفرینی می‌کند. نکته مورد توجه اینجا بود که اگر پیام منتقل شده از جوهره برند به مشتریان، با برخورد‌های غیر‌اصولی و ناهمگون کارکنان روبه‌رو شود، اصل و ارزش پیام به‌کلی زیر سوال خواهد رفت و این چیزی نیست جز شکست یک برند از درون.

چالش تعریف برندینگ درون‌سازمانی

برندسازی درون‌سازمانی یا Internal branding با این نگرش مطرح شده است که سازمان‌ها برای موفقیت در طرح برند خود باید در کنار بازار خارجی به بازار داخلی نیز توجه داشته باشند. بازار خارجی بازاری است که مشتریان بالقوه و بالفعل در آن قرار دارند و بازار داخلی شامل محیط داخلی شرکت یا سازمان است. هرچند هیچ تعریف مشترک و توافق‌شده‌ای در مورد این‌گونه برند‌سازی وجود ندارد اما می‌توان آن را ابزاری برای تغییر دیدگاه کارکنان سازمان و شکل‌دهی به رفتارهای آنها براساس ارزش‌های برند دانست که از طریق بالا بردن درک کارکنان سازمان از ارزش‌های برند انجام می‌شود. اما از طرفی خود این کارکنان انتقال‌دهنده همین ارزش‌ها نیز هستند. بنابراین کارکنان مخاطب مفاهیم برند هستند یا انتقال‌دهنده آن. این نقش دوگانه را چگونه می‌توان توجیه کرد؟ برای روشن شدن مطلب توضیحات بیشتری لازم است.

همان‌طور که می‌دانید گام اول طراحی هر برندی، تعیین جایگاه و تعیین هویت برند است. اگر به این موضوع به مثابه امواج حاصل از برخورد یک سنگ با سطح آب نگاه کنیم، نقطه آغازین دایره‌ها، جوهره یا دی‌ان‌ای (DNA) برند خواهد بود. در لایه‌های بعدی این موج مفاهیمی چون شخصیت برند، فوائد، ارزش‌های برند، ویژگی‌های برند و… خلق می‌شود که قرار است هر کدام در نقاط تماس برند با مخاطب به آنها منتقل شود. نکته اساسی برندسازی داخلی اینجاست که کارکنان سازمان هم در معرض این مفاهیم ارسال شده از طریق ارتباطات قرار دارند و هم خود نوعی رسانه برای انتقال این مفاهیم هستند. این دوگانگی باعث می‌شود تا تعریف دقیق از برندسازی درونی مشکل شود. برای حل این دوگانگی ابتدا تمرکز برندسازی درون‌سازمانی بر ایجاد ذهنیت از هویت برند در میان کارکنان سازمان است که درنهایت باعث ایجاد یک صدای واحد میان کارکنان خواهد شد. این صدای واحد عامل هارمونی بین هویت برند با رفتارها و تعاملات درون‌سازمانی است. پس از تشکیل هویت برند در ذهن کارکنان، لایه‌های بعدی بر ایجاد تعهد و وفاداری به برند متمرکز خواهد شد تا اینکه به پیشبرد گام‌های بعدی برندسازی کمک کند.

در کنار تمرکزی که برند‌سازی درونی بر کارکنان حاضر در سازمان دارد، به‌عنوان یک راهبرد موثر بر نظام انتخاب و استخدام سازمان نیز نقش‌آفرینی می‌کند. از آنجایی‌که بخشی از فیلتر استخدام داوطلبان سازمانی براساس لایه‌های هویت و شخصیت برند طرح‌ریزی می‌شود، انتخاب کارکنان براساس رفتارهای مورد انتظار و قابلیت‌های لازم همسو با هویت و شخصیت برند طرح‌ریزی می‌شود. از سویی هدایت نظام‌های پاداش، حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد با توجه به نظام انگیزشی و ارزشی مطلوب برند در برندسازی درون‌سازمانی مورد تجدید نظر قرار می‌گیرد.

هارمونی سازمانی با برند درون‌سازمانی

نکته حائز اهمیت و کمتر مورد توجه قرار گرفته این است که در برندسازی درون‌سازمانی امکان ساخت معماری منابع انسانی به شکلی فراهم است که هر بخش یا گروه شغلی متفاوت سازمان، برنامه مدیریت منابع انسانی متفاوتی پیدا می‌کند و مکانیزم‌های انگیزشی و تشویقی سازمان به‌صورت هوشمندانه و هدفدار با تاکید بر ارزش‌های استراتژیک و میزان تماس کارکنان با مشتریان تنظیم می‌شود. لذا ورود ارزش‌های برند به هر بخش از سازمان به‌صورت برنامه‌ریزی شده و با استفاده از ابزارهای مناسب طرح‌ریزی می‌شود و ضمانت اجرایی شدن آن را می‌توان به طرح‌ریزی هدفمند آن نسبت داد. این مهم هم باعث کارایی در هزینه‌های آموزشی و هم باعث تقویت اثر برند با نگاه استراتژیک می‌شود.

اما برندسازی درون‌سازمانی فارغ از اینکه به توانمندسازی برند سازمان کمک می‌کند، قابلیت‌های دیگری نیز دارد. تحقیقی در صنعت بانکداری انگلیس نشان داد که تقویت ارزش‌های برند در درون سازمان با افزایش وفاداری کارکنان به سازمان و عدم تمایل آنها به ترک خدمت همراه است. این نتیجه را می‌توان این‌گونه تشریح کرد که دستیابی سازمان به یک هارمونی و نظم در کنار ایجاد حس اتحاد و ارزشمند بودن، بخشی از نیازهای طبیعی کارکنان برای اشتغال در سازمان را برطرف کرده و تمایل برای بقا در سازمان را افزایش داده است. بدیهی است همه انسان‌ها تمایل دارند در سازمانی فعالیت کنند که دارای برند معتبر و خوشنامی باشد تا ارزش و احترام خود را در جامعه بالا ببرند. این موضوع نیز مانند دوگانگی برندسازی درونی تاثیر تعاملی دارد. یعنی هم برند باعث وفاداری کارکنان و هم وفاداری کارکنان باعث افزایش عملکرد برند می‌شود.

برای نمونه، تحقیق دیگری در بخش هتلداری کشور تایلند نشان داد که متعهد و وفادار شدن کارکنان به برند هتل نه‌تنها بر افزایش عملکرد برند موثر افتاده است، بلکه به اجرای نظام مدیریت منابع انسانی تعهد بالا نیز منتهی شده است. لذا می‌توان برندسازی درون‌سازمانی را در شرایطی، عامل تسهیلگر برای حل مسائل منابع انسانی دانست و از طرفی برنامه منابع انسانی موفق باعث ارزش یافتن برند می‌‌شود. البته صاحبنظرانی مانند روانس معتقدند که این تابع چندمتغیره است یعنی برای اجرای موفق یک برنامه برنـــدسازی درون‌سازمانی در کنار همکاری‌های واحد مدیریت منابع انسانی، قابلیت رهبری مدیران ارشد، آموزش و جست‌وجوی استعدادها، تطابق برند و فرهنگ سازمانی و همچنین ساخت ارتباط منطقی بین برند داخلی و خارجی سازمان لازم است.

مدیریت تغییرات فرهنگی سازمان

به‌طور خلاصه می‌توان این‌گونه گفت که برندسازی درون‌سازمانی نوعی فرهنگ‌سازی و مدیریت تغییرات فرهنگی است. تجربیات اجرایی نشان داده که برای اعمال چنین تغییراتی، فاکتور زمان و دقت بسیار حائز اهمیت است. از آنجا که برای شکل‌دهی به رفتارهای جدید برنامه‌های مهاجرتی از رفتارهای قبلی به رفتارهای جدید لازم است، نظام پاداش و تنبیه باید تمامی رفتارها و اتفاقات سازمان را رصد کند و مورد تحلیل قرار دهد و براساس اصل تقویت رفتارهای صحیح به تشویق آنها بپردازد. از آنجا که ارزش‌های فعلی به‌واسطه تقویت رفتارهای پیشین به شکلی ناخواسته نهادینه شده است، ارزش‌های جدید نیز باید به‌صورت بسیار هدفمند تبدیل به رفتار شود.

منابع انسانی سازمان یکی از ویژه‌ترین و در عین حال مزیت‌ساز‌ترین سرمایه‌های سازمان است. ترکیب انسان‌ها در قالب ساختاری رسمی در کنار تعاملات غیررسمی باعث شکل‌دهی معماری اجتماعی می‌شود که خاص هر سازمان بوده و غیرقابل تقلید است. ورود برند به مفهوم مدیریت منابع انسانی و اجرای طرح‌های برندسازی درون‌سازمانی در‌حالی‌که باعث تقویت هویت تعریف شده برند در سازمان است، عامل ایجاد مزیت رقابتی منحصر‌به‌فرد و غیرقابل کپی‌برداری است. تهیه دفترچه برند (برند‌بوک) سازمان و اعمال عناصر تعریف شده آن در بازار خارجی سازمان به مثابه نقطه شروع یک حرکت موجی‌شکل است که نیازمند استمرار از طریق یک نیروی درونی است.  برندسازی درون‌سازمانی به‌عنوان نیروی جلوبرنده و نظام استمراردهنده، بقای یک برند را تضمین خواهد کرد. بنابراین لازم است تا در تمامی برنامه‌های برندسازی (خواه شرکت تولید‌کننده محصول باشد خواه ارائه‌دهنده خدمات) بخشی به‌عنوان برندسازی درونی وجود داشته باشد. در مقاله بعدی عوامل موفقیت و شکست برنـــدسازی درون‌سازمانی تشریح و راهنمایی برای هدایت سازمان‌ها ارائه خواهد شد.

منبع:http://forsatnet.ir/