مديريت استراتژيك و انواع استراتژي‌ها

 

مديريت استراتژيك و انواع استراتژي‌ها

 

تهيه و تخليص

محمد رضايي

 

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                                                   صفحه

فهرست مطالب                                                                                                                             2

پيشگفتار                                                                                                                                     4

• فصل 1 – مباني مديريت استراتژيك             5
• مفهوم مديريت استراتژيك             5
• سطوح مديريت استراتژيك             6

1-2-1- سطح كل سازمان                                                                                                              6

1-2-2- سطح بخشي / كسب و كار                                                                                                  6

1-2-3- سطح وظيفه اي                                                                                                                6

1-3- چارچوب جامع تدوين استراتژي                                                                                     7

1-3-1- مرحله شروع                                                                                                                    7

1-3-2- مرحله ورودي                                                                                                                   7

1-3-3- مرحله تطبيق يا مقايسه                                                                                                      7

1-3-4- مرحله تصميم گيري                                                                                                          8

1-4- فرآيند انتخاب استراتژي                                                                                                          8

فصل 2- تشريح مرحله شروع                                                                                                  10

2-1- تعيين ماموريت و پارامترهاي آن                                                                                                10

2-2- نمونه كار برگ هاي تهيه بيانه ماموريت                                                                                     12

فصل 3- تشريح مرحله ورودي                                                                                                 15

3-1- بررسي عوامل خارجي (مفهوم محيط عمومي و تخصصي)                                                                 15

3-2- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي                                                                              16

3-3- بررسي عوامل داخلي                                                                                                              18

3-4- رويكرد وظيفه اي در بررسي عوامل داخلي                                                                                    19

3-5- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي                                                                               19

فصل 4- انواع استراتژيها                                                                                                         21

4-1- استراتژيهاي سطح كل سازمان                                                                                                 21

4-1-1- استراتژي هدايتي                                                                                                              22

4-1-1-1- استراتژي هاي رشد و دسته هاي آن                                                                                   23

– استراتژي تمركز                                                                                                             23

– استراتژي تنوع                                                                                                               23

4-1-1-2- استراتژيهاي ثبات و دسته هاي آن                                                                                     24

4-1-1-3- استراتژيهاي كاهش و دسته هاي آن                                                                                   25

4-1-2- استراتژيهاي پرتفوليو                                                                                                          26

4-1-3- استراتژيهاي سرپرستي                                                                                                        27

4-2- استراتژيهاي سطح كسب و كار                                                                                                 28

4-2-1- استراتژيهاي توسعه                                                                                                            28

4-2-2- استراتژي هاي رقابتي                                                                                                         29

4-2-3- استراتژي هاي مشاركتي                                                                                                     30

4-3- استراتژيهاي سطح وظيفه اي                                                                                                   31

4-3-1- استراتژيهاي بازاريابي                                                                                                         31

4-3-2- استراتژيهاي مالي                                                                                                              32

4-3-3- استراتژيهاي تحقيق و توسعه                                                                                                32

4-3-4- استراتژيهاي توليد و عمليات                                                                                                 33

4-3-5- استراتژيهاي مديريت منابع انساني                                                                                         33

4-3-6- استراتژيهاي سيستم اطلاعاتي                                                                                              34

4-4- مختصري درخصوص تجزيه و تحليل سوات (SWOT)                                                               34

4-4-1- استراتژيهاي SO                                                                                                             35

4-4-2- استراتژيهاي WO                                                                                                            35

4-4-3- استراتژيهاي ST                                                                                                              36

4-4-4- استراتژيهاي WT                                                                                                37

 

فصل 1

مباني مديريت استراتژيك

• مفهوم مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه اي است كه سازمان را قادر
مي سازد به مقاصد خود دست يابد . مديريت استراتژيك شامل سه بخش اصلي تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي
مي باشد. اين سه بخش كه در نمودار 1-1 نشان داده شده اند، ارتباطي تنگاتنگ و متقابل دارند. بايد توجه داشت كه هر بخش داراي اجزا و مراحل خاص خود است كه در نمودار 2-1 نشان داده شده اند.

 

 

 

تدوين استراتژي: در اين مرحله ماموريت سازمان / شركت تعيين شده، عوامل خارجي و داخلي بررسي مي شوند تا فرصت ها، تهديدها، قوت ها و ضعف ها مشخص شوند و براساس آنها اهداف و استراتژي هاي سازمان در سطوح مختلف تعيين شوند.

اجراي استراتژي: در اين مرحله استراتژي هاي تعيين شده در مرحله تدوين بايستي به اجرا درآيند. براي اجراي استراتژي ها ابتدا اهداف و سياست ها در راستاي ماموريت و استراتژي ها تعيين شده و براساس آنها منابع سازمان تخصيص داده مي شوند و سپس در ساختار مناسبي و با فرهنگ سازنده هدايت مي شوند تا استراتژي ها به اجرا درآيند.

ارزيابي استراتژي: در اين مرحله تعييرات احتمالي عوامل اثرگذار داخلي و خارجي و اثرات احتمالي آنها بر ماموريت، اهداف و استراتژي ها و راه كارهاي اجرايي بررسي مي شود، همچنين نحوه انجام هركدام از مراحل تدوين و اجراي استراتژي از ابعاد مختلف مورد مداقه قرار مي گيرند و در نهايت نتايج به دست آمده و نحوه دستيابي به آنها (عملكرد) مورد ارزيابي قرار مي گيرند تا انحرافات احتمالي شناسايي شده و در جهت رفع آنها اقدام شود.

 

نمودار 2-1 الگوي مديريت استراتژيك

بخش تدوين استراتژي				بخش اجراي استراتژي				بخش ارزيابي استراتژي
	بررسي عوامل خارجي							محاسبه و ارزيابي عملكرد
بيانيه ماموريت		تدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژي ها		تعيين اهداف	تعيين سياست ها	تخصيص منابع
	بررسي عوامل داخلي

 

• سطوح مديريت استراتژيك

فرايند مديريت استراتژيك داراي سه سطح است بدين معني كه در سازمان هاي مادر تخصصي يا شركتهايي كه داراي چند كسب و كار هستند، استراتژي ها در سه سطح از سازمان تعيين مي شوند، در سازمان هايي كه كوچك بوده و از ساختارتخت تري برخوردارند،  ممكن است در دو سطح تعيين شوند (معمولا” سطح كل سازمان و سطح واحدهاي كسب و كار يكي است) سطوح سه گانه مديريت استراتژيك عبارتند از:

1-2-1- سطح كل سازمان: هدف از تدوين استراتژي در اين سطح، هدايت كل مجموعه تخصيص بهينه منابع در آن است. در واقع جهت حركت كل گروه سازماني در اين سطح مشخص مي شود و اهداف و مقاصد عمومي به منظور نيل به آنها تعيين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي كل شركت مي نامند.

1-2-1- سطح بخشي/ واحد تجاري استراتژيك/ كسب و كار: در سازمانهاي بزرگ كه داراي واحدهاي مستقل مختلفي هستند، در راستاي ماموريت و استراتژي هاي سطح كل سازمان، براي هركدام از كسب و كارها/واحدهاي تجاري استراتژيك سازمان نيز ماموريت و استراتژي هايي تعيين مي شود . به استراتژي هاي اين سطح استراتژي هاي كسب و كار اطلاق مي شود.

1-2-3- سطح وظيفه اي: در اين سطح نيز براساس اهداف و استراتژي هاي سطوح بالاتر براي هركدام از وظايف واحدهاي تجاري استراتژيك، استراتژي وظيفه اي تعيين مي شود. مسئوليت بزرگتر و اصلي مديران اين سطح، اجرا يا پياده كردن استراتژي ها و برنامه هاي استراتژيك سازمان است. براي سطح وظيفه اي ممكن است مجموعه اي از استراتژي ها وجود داشته باشد كه هركدام در جهت استفاده بهينه از منابع دردسترس بمنظور كمك به استراتژي هاي واحد بازرگاني تدوين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي وظيفه اي مي گويند.

 

نمودار 3-1 سطوح مديريت استراتژيك

سازمان استراتژي سطح سازمان جهت هايي كه سازمان بايد تعقيب كنند

كسب و كار3 كسب و كار2 كسب و كار1 استراتژي سطح كسب و كار شيوه هاي عمده رقابت در هريك از بخشها وفعاليت هاي اصلي سازمان

مالي بازاريابي توليد و عمليات تحقيق و توسعه استراتژي سطح وظيفه اي شيوه هاي عمده رقابت در هريك از بخش ها و فعاليت هاي اصلي سازمان

 

1-3- چارچوب جامع تدوين استراتژي

براي تدوين استراتژي، از چارچوبي با عنوان چارچوب جامع تدوين استراتژي استفاده مي شود. اين چارچوب كه در نمودار 4-1 نشان داده شده است، ابزارها و روشهايي را ارائه مي كند كه براي انواع سازمان ها (در اندازه هاي گوناگون) مناسب است و به استراتژييست ها كمك مي كند تا استراتژي ها را شناسايي ، ارزيابي و گزينش كنند. اين چارچوب داراي چهار مرحله اصلي است كه عبارتند از:

1-3-1- مرحله شروع: در اين مرحله ماموريت سازمان تعيين شده و بيانيه ماموريت آن تهيه مي شود.

1-3-2-  مرحله ورودي: در اين مرحله، اطلاعات اصلي موردنياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . اين مرحله شامل ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) است. چه بسا شناخت بيشتري كه از داخل و خارج سازمان حاصل مي شود، منجر به تغيير ماموريت سازمان حتي در طول فرآيند مديريت استراتژيك شود. اطلاعاتي كه در اين مرحله (ورودي) به دست مي آيد مبنايي به دست مي دهد كه مي توان از مقايسه و با در نظر داشتن آنها گزينه هاي مختلف استراتژي را شناسايي و ارزيابي كرد تا بهترين استراتژي ها ا انتخاب شوند.

1-3-3- مرحله تطبيق يا مقايسه: در اين مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموريت سازمان، عوامل اصلي داخلي (قوت ها و ضعف هاي كليدي) و عوامل اصلي خارجي (فرصت ها و تهديدهاي استراتژيك) با هم تطبيق داده مي شوند و در واقع بين آنها نوعي توازن ايجاد مي شود. در اين مرحله عوامل داخلي و خارجي با استفاده از ابزارهاي گوناگون تطبيق داده مي شوند تا استراتژي هايي شناسايي شوند كه در راستاي ماموريت سازمان بوده و متناسب با عوامل داخلي و خارجي باشند. ابزارهايي كه در اين مرحله براي تطبيق عوامل مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ماتريس سوات (SOWT) و ماتريس داخلي و خارجي (IE)

1-3-4- مرحله تصميم گيري: در مرحله آخر، با استفاده از ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)
گزينه هاي مختلف استراتژي هاي شناسايي شده در مرحله قبل (مرحله تطبيق)، به شيوه هاي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرند. اين ماتريس جذابيت نسبي انواع استراتژي ها را مشخص مي كند و بدين گونه براي انتخاب استراتژي هاي خاص يك مبناي عيني ارائه مي دهد.

 

نمودار 4-1چارچوب جامع تدوين استراتژي

مرحله شروع
تعيين ماموريت و تهيه بيانيه ماموريت سازمان
مرحله ورودي
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي	ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
مرحله تطبيق يا مقايسه
ماتريس سوات	ماتريس داخلي و خارجي
مرحله تصميم گيري
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي

 

1-4-فرآيند انتخاب استراتژي

انتخاب استراتژيك عبارت است از ارزيابي استراتژي هاي مختلف و انتخاب بهترين آنها. مدارك بسياري وجود دارد كه تاييد مي كند هرگاه شركت با محيطي پويا مواجه مي شود بهترين تصميم هاي استراتژيك ، لزوما” مورد قبول همه تصميم گيرندگان نمي باشد، حتي ممكن است با اين تصميم مخالفت هاي شديدي صورت گيرد و يا بين تصميم گيرندگان برخوردي هم پيش آيد.

در به كارگيري چارچوب جامع تدوين استراتژي، بايد يكپارچگي در قضاوت شهودي و تجزيه و تحليل هاي منطقي را در نظر داشت. يعني در عين حال كه از تجزيه و تحليل هاي علمي و كمي براي شناسايي و انتخاب استراتژي ها استفاده مي شود بايد از قضاوت هاي شهودي، مباحثه و گفتگو و استفاده از نظرات افراد نيز بهره مند بود. به طوري كه استراتژيست ها بايد از ابزار تحليلي براي تسهيل ارتباطات و نه از بين بردن آن استفاده كنند. در عين حال اگر اطلاعات عيني وجود نداشته باشد و اگر اين اطلاعات به روشهاي علمي تجزيه و تحليل نشود، در فرآيند تدوين استراتژي ها عواملي چون تعصبات شخصي، سياست، احساسات يا عواطف و شخصيت  نقش اصلي را ايفا مي كند.

 

فصل دوم

تشريح مرحله شروع

2-1- تعيين ماموريت و پارامترهاي آن

ماموريت يك سازمان نشاندهنده علت يا فلسفه وجودي و رسالت سازمان بوده و به عبارتي ديگر بيانگر هويت سازمان است. هر سازمان چه مكتوب باشد چه نباشد، داراي يك فلسفه يا ماموريت است. اين فلسفه و ماموريت كه هرگونه فعاليت سازمان و رفتار كاركنانش را شكل مي دهد، بنا به عقايد و ارزش هاي صاحبان و مديران سازمان شكل مي گيرد. اگر ماموريت يك سازمان را در قالب يك سند مكتوب كرده و به اطلاع ذينفعان سازمان برسانيم و آن را فراراه فعاليت هاي سازمان قرار دهيم، در واقع بيانيه ماموريت سازمان را تهيه كرده ايم. بنابراين بيانيه ماموريت، جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شود.

با توجه به اين كه ماموريت سازمان بيش از ساير فرآيندهاي مديريت استراتژيك به چشم مي خورد و همگان از آن آگاه
مي شوند، پس شايسته است تا بسياري از موارد زير را شامل شوند:

محصول (كالا يا خدمت): مهمترين قسمت يك بيانيه ماموريت و در واقع هدف از تهيه اين بيانيه اين است كه براي همگان مشخص شود كه شركت چرا به وجود آمده است و به چه كاري مشغول مي باشد. بنابراين بايد در بيانه ماموريت عنوان شود كه محصولات (كالاها و خدمات) عمده شركت چيست؟

مشتري: بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه مشتريان شركت چه كساني هستند؟ علاوه بر اين كه در بيانيه ماموريت سازمان مشخص مي شود كه ما به چه كاري مشغول هستيم (يعني چه كالايي را توليد يا چه خدمتي را ارايه مي كنيم) همچنين بايد مشخص شود كه كالاها و خدماتي كه شركت ارايه مي كند براي چه كساني مي باشد (يعني مشتريان چه كساني هستند).

بازار: علاوه بر اين كه شركت، كالاها و خدمات و مشتريان آنها را معين مي كند همچنين بايد مشخص كند كه بازار هدف اين شركت چيست، در چه نوع بازار يا بازارهايي فعاليت مي كند يا مي خواهد به آنها وارد شود و محدوده و گستردگي جغرافيايي آن چقدر است. بنابراين بايد در بيانيه ماموريت سازمان، نوع و گستردگي بازارها مشخص شده و معلوم شود كه شركت در كجا رقابت مي كند؟ شناخت دقيق بازارهاي فعاليت و بيان آن در بيانيه ماموريت هم براي كاركنان و مديران شركت و هم براي ساير ذينفعان سودمند است.

فن آوري: شركت بايد با در نظر گرفتن وضعيت محيط، بازار، رقبا، مشتريان و ساير عوامل، تكنولوژي مناسب براي توليد كالا و ارايه خدماتي قابل رقابت در بازار را انتخاب كند.

توجه به بقاء رشد و سودآوري: هر شركتي در وهله اول بايد توان تداوم حيات داشته باشد، پس بايد همواره به فكر رشد و توسعه و پيشي گرفتن از رقبا باشد و در نهايت اين كه هر فعاليتي كه انجام مي دهد و هر روندي كه طي مي كند بايد به سودآوري بينجامد تا بقا و رشد شركت را عملي كند. بنابراين در بيانيه ماموريت بايد به اين موارد مهم نيز توجه كافي مبذول شود

شايستگي متمايز: شركتها در راستاي كاميابي معمولا تلاش مي كنند تا نسبت به رقباي خود از مزيت رقابتي برخوردار باشند و براي اين كار بايد به قابليتي ويژه دست يابند. بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي متمايز مي باشد؟ اين قابليت نيز همانند فن آوري مدرن مي تواند در جلب توجه و اطمينان خاطر مشتريان و سرمايه گذاران بالقوه مفيد واقع شود. زيرا آن چيزي را مورد تاكيد قرار مي دهد كه فقط خود شركت دارد و رقباي ديگر يا چنين توانمندي را ندارند يا اين كه تعداد كمتري آن را دارند.

توجه به تصور مردم : تصوير ذهني عمومي از شركت ها براي آنها از اهميت زيادي برخوردار است. چرا كه تصوير ذهني مثبت در اثر عملكردي شايسته مي تواند موفقيت شركت را به ارمغان آورد و برعكس تصوير ذهني منفي به هر دليلي باعث ناكامي شركت شود. بنابراين شركت همواره بايد به فكر ايجاد تصوير ذهني مثبت در عموم باشد . بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود كه آيا شركت نسبت به مسايل اجتماعي، جامعه و محيط واكنش مناسب نشان
مي دهد؟

توجه به كاركنان: امروزه كاركنان به خاطر ارزشي كه با فكر و عمل خود براي شركت ايجاد مي كنند از جمله مهمترين منابع شركتها به شمار مي روند به طوري كه موفقيت شركتها در گرو برخورداري از نيروي انساني توانمند است. اين نيروها براي بروز قابليت هاي خود نيازمند توجه ويژه شركت به آنهاهستند. بنابراين شركتها بايد از همه جوانب به فكر آسايش و رضايت كاركنان خود باشند و در بيانيه ماموريت خود نشان دهند كه كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب مي آيند . اين امر تاثير بسيار مثبتي مي تواند برروي كساني داشته باشد كه مي خواهند به عنوان نيروي انساني وارد سازمان شوند و از توانمندي بالايي نيز برخوردارند. حتي اين مسئله مي تواند بر روي مشتريان ، اتحاديه هاي كارگري، نهادهاي دولتي و غيره اثرات مثبتي داشته باشد.

با در نظر گرفتن ويژگي هاي ماموريت، اين موارد را به صورت منسجم و با جملاتي روان و مرتبط به هم در كنار هم قرار مي دهيم تا بيانيه ماموريت سازمان به گونه اي قابل فهم براي همه تهيه شود. بيانيه تهيه شده بايستي چندين و چند بار بازبيني و مرور و ويرايش شده و مورد توافق اكثريت استراتژيست ها و حتي برخي از ذينفعان قرار گيرد. به نظر مي رسد كه از اين طريق مي توان تا حدود زيادي مطلوبيت آنها را افزايش داد.

براي هيچ شركتي چيزي به نام بهترين ماموريت وجود نخواهد داشت. بنابراين براي ارزيابي ماموريت سازمان ها بايد از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود. ماموريت يك شركت را بايد با توجه به نه شاخصي كه در بخش اجزاي ماموريت بيان شدند، ارزيابي كرد اگر يك سازمان نتواند ماموريت سازماني را به صورت الهام بخش و جامع تدوين كند،
نمي تواند نظر مطلوب گروههاي ذينفع كنوني و بالقوه را نسبت به خود جلب كند.

2-2- نمونه كاربرگهاي تهيه بيانيه ماموريت

كاربرگ ب. م.1 : با توجه به مطالب و مواردي كه درباره ماموريت و بيانيه ماموريت ارايه شد، به صورت گروهي در رابطه با شركت / سازمان خود به سئوالات زير به دقت، با حوصله و با صراحت و صداقت كامل پاسخ دهيد.

• اين سازمان/ شركت چه كالاها يا خدماتي را ارايه مي دهد يا ارايه خواهد كرد؟

 

• ارباب رجوع ها/ مشتريان اين/ سازمان/ شركت چه كساني هستند يا خواهند بود؟

3- اين سازمان/ شركت در چه حوزه ها/ بازارهايي (داخلي/خارجي، انحصاري/ رقابتي، توليدي/خدماتي و…)و در چه محدوده جغرافيايي فعاليت مي كند يا خواهد كرد؟

4- اين سازمان/ شركت براي انجام فعاليت هاي خود از چه نوع فنآوري و با چه سطح پيشرفتگي بهره مي گيرد يا خواهد گرفت؟

5- چه باورها، ارزش ها، آرمان ها، آرزوها و اولويت هاي اخلاقي بنيادي بر اين سازمان/ شركت حاكم است؟

 

6- اين سازمان/ شركت از چه مزيتي رقابتي يا ويژگي متمايزي نسبت به سايز سازمان ها/ رقباي خود برخوردار است؟

 

7- اين سازمان/ شركت چقدر به كاركنان و مسائل آنها (آسايش، رضايت، خواسته ها و…) اهميت داده و توجه دارد؟

 

8- اين سازمان / شركت تا چه حد نسبت به مسائل اجتماعي (امور خيريه ، حفظ محيط زيست و…) حساس بوده و به تصوير ذهني جامعه از عملكرد خود اهميت مي دهد؟

 

9- در اين سازمان/ شركت تا چه اندازه به بقاء ، رشد و سودآوري توجه مي شود؟

 

كاربرگ ب.م.2: لطفا” با توجه به كاربرگ قبلي، بيانيه ماموريت شركت/ سازمان خود را از تلفيق پاسخ سئوالات كاربرگ ب.م.1 و رعايت ويژگي هاي ماموريت،  در كادر زير مرقوم فرماييد.

بيانيه ماموريت شركت / سازمان

فصل 3

تشريح مرحله ورودي

3-1- بررسي عوامل خارجي (مفهوم محيط عمومي و تخصصي)

بررسي محيطي عبارت است از نظارت، ارزيابي و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محيط سازماني، ميان افراد كليدي و موثر آن سازمان. بررسي محيطي همچنين ابزاري است كه شركت از آن براي جلوگيري از شوك هاي استراتژيك و تضمين سلامتي بلندمدت بهره مي برد. تحقيقات نشان داده است كه بين بررسي محيطي و سود شركت رابطه مستقيمي وجود دارد. در بررسي عوامل خارجي، فرصت ها و تهديدهاي پيش روي شركتها شناسايي مي شوند تا مديران بتوانند با تدوين استراتژي هاي مناسب از فرصت ها بهره برداري كنند و اثرات عوامل تهديدكننده را كاهش دهند يا از آنها پرهيز نمايند.

لازم به يادآوري است كه فرصت ها و تهديدهايي كه از بررسي عوامل محيط كلان و خرد سازمان شناسايي مي شوند به منظور تدوين استراتژي در سطوح مختلف قابل استفاده هستند و د رسطوح پايين تر و به ويژه سطح وظيفه اي نيازي به شناسايي مجدد آنها نيست. در حالي كه قوت ها و ضعف هاي هر سطح بايستي به طور جداگانه از بررسي عوامل داخلي همان سطح شناسايي شوند.

محيط را معمولا” به دو لايه: محيط عمومي يا كلان و محيط تخصصي يا خرد تقسيم مي كنند.

محيط عمومي: شامل نيروهاي كلاني است كه به طور غيرمستقيم بر فعاليت هاي سازمان اثر مي گذارند.

محيط تخصصي: شامل آن دسته از عناصر يا گروههايي است كه به طور مستقيم بر شركت تاثير مي گذارند و خود نيز از آن تاثير مي پذيرند. اين گروهها (ذينفعان) عبارتند از : دولت ، عرضه كنندگان، رقبا، مشتريان، بستانكاران، كاركنان، اتحاديه هاي كارگري و تجاري و غيره. محيط تخصصي شركت را مي توان همان صنعتي دانست كه شركت در آن فعاليت مي كند.

بايد هم بر محيط عمومي و هم بر محيط تخصصي نظارت كرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژيك را كه در موفقيت يا شركت تاثير و نقش به سزايي دارند، كشف و شناسايي كرد. اگر محيط سازمان را به محيط كلان يا عمومي و خرد يا تخصصي تقسيم كنيم. محيط كلان مي تواند تاثير عميقي بر شركت و محيط خرد آن داشته باشد. اجزاي محيط خارجي شركت (شامل محيط عمومي و تخصصي) را در نمودار 1-3 مي توان مشاهده كرد.

 

نمودار 1 -3 اجزاي محيط خارجي شركت (شامل محيط عمومي و تخصصي)

محيط عمومي (كلان)   نيروهاي اقتصادي                                                                                              نيروهاي اجتماعي – فرهنگي     (مديران،مالكان و سهامداران سازمان (ساختار، فرهنگ و منابع) نيروهاي جهاني

نيروهاي تكنولوژيكي                                                                           نيروهاي سياسي – قانوني /حقوقي

 

3-2- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي، هريك از عوامل استراتژيك محيط هاي كلان (اقتصادي، اجتماعي و…) و تخصصي (مشتريان، رقبا و…) كه در ماتريس اولويت عوامل خارجي شناسايي و اولويت بندي شده اند، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، فرصت ها و تهديدها شناسايي مي شوند. عوامل اولويت دار در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه آيا سازمان در آينده اي كه مي خواهد براي آن برنامه ريزي كند، فرصت هاي بيشتري خواهد داشت يا با تهديدهاي بيشتري مواجه خواهد شد.

نمودار 3 – 3 ، ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را نشان مي دهد. گام هاي تهيه اين ماتريس عبارتند از:

• در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار خارجي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها فهرست مي شوند.
• سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر، ضريب اهميتي بين صفر الي يك (0 – 1) به آن عامل ها تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه اي باشد كه مجموع ضرايب تمام عوامل بيش از يك 1 نباشد.
• در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن فرصت ها و تهديدها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به فرصت ها) و رتبه 2 يا 1 (به تهديدها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر فرصت پيش روي شركت/ سازمان يك فرصت استثنايي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك فرصت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر تهديد رودر روي شركت/ سازمان يك تهديد معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك تهديد جدي باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود. همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت تهديد جدي حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد.
• در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل در هم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (فرصت يا تهديد) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از مجموع امتيازات به دست آمده، امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از فرصت يا تهديد تعيين مي شود.
• چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 5/2 باشد، بدين معني است كه طبق
  پيش بيني، فرصت هاي پيش روي سازمان بر تهديدهاي آن غلبه خواهد كرد و اگر اين امتياز كم تر از 5/2 باشد نشان دهنده غلبه تهديدها بر فرصت ها خواهد بود.
• نمره اي كه از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان به دست مي آيد جهت تعيين استراتژي در همه سطوح و تشكيل ماتريس داخلي و خارجي در آنها قابل استفاده بوده و نيازي به محاسبه مجدد در آن سطوح ندارد. در حالي كه نمره ماتريس ارزيابي عوامل داخلي بايستي در هر سطح به طور جداگانه محاسبه و لحاظ گردد.

 

 

 

عوامل خارجي اولويت دار	ضريت اهميت نسبي	رتبه	نمره = ضريب اهميت × رتبه
فرصت ها
تهديدها
جمع نمره	1		4 ›x  › 0

 

3-3- بررسي عوامل داخلي

عوامل داخلي عواملي هستند كه مربوط به درون شركت يا سازمان هستند و برخلاف عوامل خارجي در كنترل مديريت سازمان مي باشند.

از بين عوامل داخلي، عوامل قوت عواملي هستند كه نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت يا نسبت به رقباي آن براي سازمان مزيت به حساب آيند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت ها و توانايي هايي است كه سازمان را قادر مي سازد استراتژي هايش را به درستي و به خوبي طراحي و اجرا كند. بايد توجه داشت كه استراتژي هاي گوناگون نيازمند مهارت ها و توانايي هاي متفاوتي هستند. اگر نقاط قوت سازمان به گونه اي باشند كه تعداد زيادي از رقبا از آنها برخودار باشند؛ نقاط قوتي معمولي هستند كه سازمان را در بهترين حالت در وضعيت برابري رقابتي قرار مي دهند و سازمان مي تواند با استفاده از آنها به عملكرد اقتصادي عادي دست يابد. اگر نقاط قوت منحصر به سازمان بوده يا در تعداد كمي از رقبا وجود داشته باشد مي توان گفت كه سازمان به شايستگي متمايزي دست يافته است كه براي هركسي قابل دستيابي نيست . با داشتن چنين قابليت هايي، سازمان از مزيت رقابتي برخوردار مي شود و اگر مزيت رقابتي سازمان به گونه اي باشد كه در محيط ، بازار و در ميدان رقابت دوام بيشتري داشته و توسط ساير رقبا به راحتي تقليد نشود در آن صورت به يك مزيت رقابتي پايدار تبديل خواهد شد.

در مقابل، عواملي ضعف تلقي مي شوند كه سازمان توانايي انجام آنها را ندارد در حالي كه قبلا” مي توانست انجام دهد يا رقباي اصلي اين توانايي را دارند. كهنگي و فرسودگي ماشين آلات، فقدان منابع مالي و غيره از آن جمله هستند. نقاط ضعف؛ مهارت ها و توانايي هايي هستند كه سازمان به خاطر عدم برخورداري از آنها نمي تواند استراتژي هايي را انتخاب و اجرا كند كه از ماموريت سازماني حمايت شود. يك سازمان در مقابله با ضعف هاي خود بايد جهت كسب نقاط قوت لازم براي طراحي و اجراي استراتژي هاي حمايت كننده از ماموريت خود سرمايه گذاري كند.

بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. براي اين كار بايد با استفاده از رويكرد وظيفه اي عوامل داخلي را (قوت و ضعف سازمان) كه نقش حياتي در موفقيت سازمان دارند شناسايي نموده و به آنها اولويت داد، به گونه اي كه مهمترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شركت را تعيين كرد. پس از اين كه با مشاركت مديران و كاركنان و در قالب رويكرد وظيفه اي، قوت ها و ضعف هاي داخلي شناسايي شدند در يك ماتريس آنها مورد ارزيابي قرار مي گيرند تا وضعيت سازمان از نظر برخورداري از قوت و ضعف در آينده مشخص شود.

3-4- رويكرد وظيفه اي در بررسي عوامل داخلي

هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. در هيچ شركتي نقاط قوت و ضعف همه واحدها يكسان نيست. مديريت استراتژيك فرآيندي است كه به روابط متقابل بسيار زيادي نياز دارد و در اجراي آن ايجاب مي كند كه بين مديريت سازمان و مديريت واحدهاي بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه هاي هماهنگي اثربخشي وجود داشته باشد. موفقيت سازمان در گرو همكاري و همياري مديران و كاركنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاهها ، نظرات و عقايد خود را ارايه نمايند. مواردي كه در رويكرد وظيفه اي مورد بررسي قرار مي گيرند عبارتند از : مديريت ، بازاريابي، مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات تحقيق و توسعه اطلاعات رايانه اي.

مديريت: مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است: برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزه، تامين نيروي انساني و اعمال كنترل. عملكرد مديريت براساس وظايف آن بررسي مي شود تا قوت ها و ضعف هاي آن در داخل سازمان شناسايي شود.

 

3-5- نحوه استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

در فرآيند بررسي عوامل داخلي پس از اين كه با استفاده از رويكرد وظيفه اي، عوامل كليدي داخلي (قوت ها و ضعف ها) شناسايي شدند، بايد اين عوامل موردارزيابي قرار گيرند تا مشخص شود كه سازمان در مجموع داراي قوت است يا ضعف. براي اين كار: ابتدا از طريق ماتريس اولويت عوامل داخلي، عوامل شناسايي شده از داخل سازمان، اولويت بندي خواهند شد تا عوامل استراتژيك داخلي براي بررسي بيشتر تعيين شوند. سپس عوامل استراتژيك شناسايي شده ( كه شامل قوت ها و ضعف هاي كليدي سازمان مي باشند) از طريق ماتريس ارزيابي عوامل داخلي، ارزيابي و امتيازبندي خواهند شد تا وضعيت كلي سازمان از نظر برخورداري از قوت ها و ضعف هاي داخلي مشخص شود. ابزار ارزيابي عوامل داخلي، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي است كه شباهت زيادي به ماتريس ارزيابي عوامل خارجي دارد. با استفاده از اين ماتريس هريك از عوامل استراتژيك داخلي كه در ماتريس اولويت عوامل داخلي شناسايي شده اند، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و از بررسي اين عوامل، قوت ها و ضعف ها فهرست مي شوند. اين قوت ها و ضعف هاي شناسايي شده در يك ستون ماتريس قرار گرفته و با استفاده از ضرايب و رتبه هاي خاصي امتيازبندي مي شوند تا در نهايت مشخص شود كه سازمان داراي قوت است يا از ضعف رنج مي برد. نمودار 4 – 3، ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را نشان
مي دهد. گام هاي تهيه اين ماتريس را به صورت زير مي توان د ر نظر داشت:

• در اين ماتريس عوامل استراتژيك يا اولويت دار داخلي در ستون اول و در قالب فرصت ها و تهديدها ليست مي شوند.
• سپس در ستون دوم با توجه به ميزان اهميت و حساسيت هر عامل، با مقايسه اين عوامل با همديگر ضريب اهميتي بين صفر الي يك (1 – 0) به آن عامل تعلق مي گيرد. تخصيص اين ضرايب بايد به گونه اي باشد كه جمع ضرايب تمام عوامل بيش از يك (1) نباشد.
• در ستون سوم، با توجه به كليدي يا عادي بودن قوت ها و ضعف ها به ترتيب رتبه 4 يا 3 (به قوت ها) و رتبه 2 يا 1 (به ضعف ها) اختصاص پيدا مي كند. تخصيص رتبه بدين صورت است كه اگر قوت هاي پيش روي شركت/ سازمان، يك قوت عالي باشد، رتبه 4 و چنانچه يك قوت معمولي باشد، رتبه 3 به عامل موردنظر داده مي شود و اگر ضعف رو در روي شركت/ سازمان، يك ضعف معمولي باشد، رتبه 2 و چنانچه يك ضعف بحراني باشد رتبه 1 به عامل موردنظر داده مي شود . همانگونه كه ملاحظه مي شود، روند رتبه دهي به طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت ضعف بحراني حركت مي كنيم، ميزان رتبه كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد.
• در ستون چهارم، ضرايب ستون دوم و رتبه هاي ستون سوم براي هر عامل درهم ضرب مي شوند تا امتياز آن عامل (قوت يا ضعف) براي شركت يا سازمان مشخص شود. در انتهاي اين ستون از جمع امتيازات به دست آمده امتياز نهايي سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف تعيين مي شود.
• چنانچه جمع كل امتياز نهايي سازمان در اين ماتريس بيش از 2.5 باشد. بدين معني است كه طبق پيش بيني هاي به عمل آمده، قوت هاي پيش روي سازمان بر ضعف هاي آن غلبه خواهد داشت و اگر اين امتياز كمتر از 5/2 باشد نشاندهنده غلبه ضعف ها بر قوت ها خواهد بود.

 

عوامل خارجي اولويت دار (استراتژيك)	ضريت اهميت	رتبه	امتياز = ضريب × رتبه
قوت ها
ضعف ها
جمع نمره	1		4 ›x  › 1

 

فصل 4

انواع استراتژي ها

    استراتژي را ميتوان راه و روش تحقق مامــوريت سازمان تلقي كرد ، به گونه اي كه از اين راه سازمان عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها ) وعوامل داخلي ( قوت ها و ضعفها) را بررسي و شناسايي كرده و از قوت هاي داخلي و فرصت هاي خارجي به درستي بهره برداري نموده ، ضعف هاي داخلي را از بين ببردو از تهديدهاي خارجي نيز بپرهيزد.

در بررسي استراتژي ها درباره شيوه انتخاب استراتژي هايي بحث مي شود كه ميتوان بدان وسيله به بهترين شكل ممكن ماموريت سازمان را تحقق بخشيد . توجه همزمان  به ماموريت سازمان واستراتژي ها و بررسي اطلاعات داخلي و خارجي سازمان ، مبنايي  به دست مي دهد كه ميتوان بر آن اساس استراتژي هاي قابل اجرا را شناسايي و مورد ارزيابي قرار داد استراتژي ها باعث مي شـــوند كــه سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت كنوني خود پا فراتر گذاشته و به جايگاه مورد نظر ( درآينده ) دست يابد . تجزيه وتحليل موقعيت ( داخلي وخارجي ) و در نظر داشتن ماموريت سازمان ، براي بررسي و انتخاب استراتژي ضروري است

باوجود اين كه مطلب فوق تا حدود زيادي صحت دارد ولي بايد توجه داشت هرسازماني كه متولد مي شود و دوره عمر خود را تا مرحله زوال طي مي كند همواره هدف مشخصي دارد و آن تداوم حيات وكسب موفقيت روز افزون مي باشد كه البته به دنبال اين اهداف ، اهدافي چون ارايه محصولاتي با كيفيت و قيمت مناسب ، جلب رضايت مشتريان ، توجه به جامعه وتصورات عموم، منتفع ساختن ذينفعان و 000 مطرح مي شود و درسايه رقابت فزاينده و تلاطمات محيطي ، نگرش بلندمدت ، گرايش به محيط ،عملكردي بهتر از رقبا ، تنوع فعاليتها و 000 ضرورت پيدا مي كند .

بنابراين باوجود منحصر به فرد بودن ماموريت ، اهداف و فعاليتهاي سازمانها ، همه آنها درحالت كلي در هر زمينه اي كه فعاليت داشته باشند به دنبال بقاوپيشرفت هستند . براين اساس ميتوان استراتژي هاي سازمانها را درحالت كلي درهرزمينه اي كه فعاليت داشته باشند در شرايط مختلف محيطي و داخلي براي رسيدن به اهداف پيشرفت ، حفظ وضع موجود يا پسرفت در سطح مختلف تقسيم بندي كرد .

 

4 ـ 1 ـ استراتژي هاي سطح كل سازمان

براي تعيين استراتژي در سطح كل شركت / سازمان ، بايستي چشم انداز و ماموريت سازمان وعوامل محيطي و داخلي آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلند مــدت تنظيم شده و استراتژي هايي بررسي وانتخاب شوند كه موفقيت مجموعه سازمان را به ارمغان آورد . در سطح كسب و كار نيز باتوجه به چشم انداز  وماموريت كلي وهمچنين باتوجه به استراتژي هايي كه براي سطح كل شركت انتخاب شده اند و با در نظر داشتن عوامل داخلي و خارجي واحد مورد نظر ، استراتژي هايي تدوين مي شوند كه در قالب استراتژي كلي سازمان منجر به موفقيت واحد در ميدان رقابت شود . در سطـــح وظيفه اي نيز به همين شكـــل و باتوجه به مواردي كه درسطــوح بالا تعيين شده اند و با درنظر داشتن عوامل آن سطح ، استــراتژي هايي تدوين مي شوند كه باعث موفقيت واحد وظيفه اي از يك طرف و واحد تجاري استراتژيك مربوطه و سازمان / شركت مادر از طرف ديگــــر شود . به خاطر شباهت موجود بين سطح كل شركت و سطح كسب و كار ( واحد تجاري استراتژيك ) ، اغلب دسته بندي هاي استراتژي در هر دو سطح قابل به كار گيري  است .

استراتژي هاي كل شركت / سازمان را در ميتوان به سه دسته زير طبقه  بندي كرد :

ـ استراتژي هدايتي ( هدف گيري به سمت رشد )

ـ استراتژي هاي پرتفوليو: تجزيه وتحليل پرتفوليو(هماهنگي جريان نقدي واحدها يا كسب و كار )‌

ـ استراتژي هاي سرپرستي ( ايجاد هم افزايي از طريق توسعه و تسهيم منابع )

 

4 ـ 1 ـ 1 ـ استراتژي هاي هدايتي

از آنجا  كه هر واحد توليدي يا خدماتي بايد از يك استراتژي در سطح بنگاه پيروي كند تا موقعيت رقابتي اش را تحكيم بخشد هر شركت بايد در مورد اين كه ميخواهد رشد كند يا خير تصميم گيري كند ، لذا بايد به سه پرسش زير پاسخ بدهد :

ـ آيا ما بايد توسعه يابيم ، كوچك شويم ، يا بدون تغيير عمليات خود را ادامه بدهيم ؟

ـ آيا ما بايد فعاليتهايمان را روي صنعت فعلي متمركز كنيم يا بايد با ورود به صنايع ديگر ، آن را متنوع سازيم ؟

ـ اگر ميخواهيم رشد كنيم ، آيا بايد از داخل خود را توسعه بدهيم يا از طريق خريداري شركتهاي ديگر ادغام با آنها يا تشكيل شركتهاي مختلط يا همكاري با آنها ؟

استراتژي هدايتي يك شركت ازسه جهت گيري كلي بسمت رشد (كه اصطلاحا” استراتژي هاي اصلي ناميده مي شوند ) تشكيل مي شود :

1 ـ استراتژي هاي رشد ، فعاليتهاي شركت / سازمان را توسعه مي دهند .

2 ـ استراتژي هاي ثبات ، تغييري در فعاليتهاي فعلي شركت /سازمان نمي دهند .

3 ـ استراتژي هاي كاهش ، سطح فعاليتهاي شركت / سازمان را كاهش مي دهند .

هريك از اين استراتژي ها خود به چند استراتژي ديگر ، قابل طبقه بندي هستند .

 

4 ـ 1 ـ 1 ـ 1 ـ استراتژي هاي رشد و دسته هاي آن

بهترين استراتژي ها در سطح بنگاه براي مؤسسات تجاري ، آنهايـــي هستند كه موجب رشد و افزايش در فروش ها ، دارايي ها ، سودها يا تركيبي از برخي يا همه آنها مي گردد . دو استراتژي رشد اصلي وجود دارد كه عبارت اند از : استراتژي تمركز در اين استراتژي بر روي يك خط توليد يا صنعت تمركز مي شود . استراتژي تنوع دراين استراتژي باتوليد محصولات ديگر يا ورود به صنايع ديگر تنوع ايجاد مي شود .

اين استراتژي ها را ميتوان به دو صورت اجرا كرد : داخلي ، از طريق سرمايه گذاري در طراحي و توسعه محصول جديد ، خارجي از طريق ادغام ، خريداري شركتهاي ديگر يا برقراري ائتلاف هاي استراتژيك با آنها .

ادغام تعاملي است كه دو يا چند شركت را در بر مي گيرد و طي آن سهام اين شركتها مبادله مي شود و درنهايت فقط يكـــي از آن شركتها باقي مي ماند . ادغام ها معمولا” بين شركتهاي هم اندازه و آنهايي كه رابطه خوبي با هم دارند صورت مي گيرد . خريداري ، عبارت است از خريداري يك شركت به طور كامل توسط شركت ديگر. دراين حالت شركت خريداري شده نقش شركت تابعه يا بخشي از شركت خريدار را ايفا مي كند . خريداري ، معمولا” بين شركتها به اندازه هاي مختلف روي مي دهد و ممكن است دوستانه يا خصمانه صورت پذيرد . خريداري هاي خصمانه را اغلب بلعيدن مي نامند . زماني كه يك شركت بزرگ شركت كوچكي را عليرغم رضايت آن خريداري كند ، گفته
مي شود كه شركت خريداري شده بلعيده شده است . يك ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري با يكديگر براي دستيابي به اهداف مهم استراتژيك كه براي همه شركاسودمند خواهد بود .

 

1 ـ  استراتژي هاي تمركز

اگر شركت داراي خطوط توليدي اي باشد كه اين خطوط ، قابليت بالقوه اي  براي رشد و توسعه داشته باشند ، تمركز منابع روي آن خطوط توليد ، اتخاذ استراتژي رشد را معقول  وممكن مي كند . دو استراتژي اساسي تمركز عبارتند از : استراتژي يكپارچكي عمودي و استراتژي يكپارچكي افقي .

 
2 ـ استراتژي هاي تنوع

اگر خطوط توليد فعلي شركت از پتانسيل لازم براي رشد برخوردار نباشد ، مديريت شركت ميتواند استراتژي تنوع را انتخاب  كند . دو نوع اصلي استراتژي هاي تنوع عبارتند از : تنوع همگون وتنوع ناهمگون .

 

4 ـ 1ـ 1 ـ 2 ـ استراتژي هاي ثبات و دسته هاي آن

ممكن است يك شركت استراتژي ثبات را براستراتژي رشد ترجيح و به فعاليتهاي فعلي خود ادامه بدهد بدون اينكه تغيير مهمي در آنها بدهد . شركتي كه موفق است و در محيط قابل پيش بيني و با ثبات فعاليت مي كند  ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي ثبات استفاده كند. استراتژي ثبات در كوتاه مدت ميتوانند خيلي مفيد باشند اما درعين حال و به خصوص اگر براي مدت زمان طولاني دنبال شوند ، ميتوانند خطرناك باشند . متداولترين ومورد استفاده ترين انواع اين دسته از استراتژي عبارتند از : استراتژي توقف /آغاز محتاطانه ، استراتژي عدم تغيير و استراتژي سود .

 

1 ـ استراتژي توقف /آغاز محتاطانه

اين استراتژي در واقع نوعي فرصت يا وقفه است ، فرصتي براي استراحت و تجديد قوا قبل از ادامه هريك از استراتژي هاي رشد يا كاهش. وقتي شركتي كه براي مدت زمان زيادي از نرخ رشد سريعي برخوردار بوده است با آينده اي مبهم و غيرقابل پيش بيني مواجه مي شود ، ميتواند از اين استراتژي بعنوان يك استراتژي موقتي استفاده كند و منابع خود را ترميم و متمركز كند . بعبارت ديگر تا بهبود اوضاع محيط ، ميتوان از اين استراتژي استفاده كرد .

 

2 ـ استراتژي عدم تغيير

استراتژي عدم تغيير ، تصميم  بر انجام ندادن كار جديدي است ، يعني تصميم به ادامه عمليات و سياستهاي فعلي به خاطر اينكه آينده قابل پيش بيني نيست . اگر چه به سختي ميتوان نام آن را استراتژي نهاد، موفقيت اين استراتژي در روي ندادن تغيير مهمي در موقعيت شركت است . موقعيت رقابتي مناسب شركت در يك صنعت و  وجود محيطي ثابت ، شركت را به ادامه وضعيت و فعاليت هاي فعلي اش ترغيب مي كند و تغيير محدودي در اهداف سود و فروش خود اعمال مي كند . شركت هيچ فرصت يا تهديد بارز و مشخصي را مشاهده نمي كند و نقطه ضعف يا نقطه قوت برجسته اي ندارد. در اين صنعت، رقباي مقتدر جديدي وارد نمي شوند . شركت سود آوري خوبي داردو بازار محصولاتش با ثبات است . آرامش محيط  ، باعث مي شود كه مديران شركت استراتژي عدم تغيير را دنبال كنند.

 

3 ـ استراتژي سود

استراتژي سود ، تصميمي است مبني بر انجام ندادن كاري جديد در وضعيتي كه در حال بدتر شدن است . اما شركت در عين حال طوري عمل مي كند كه انگار مشكلاتش موقتي اند . استراتژي سود عبارت است از تلاش براي حمايت مصنوعي از سودها ، درحالي كه فروش هاي شركت براثر كاهش سرمايه گذاري و مخارج احتياطي در كوتاه مدت ، در حال كاهش است . ممكن است مديران ارشد به جاي اعلام وضعيت بد شركت به سهامداران و جامعة سرمايه گذار ، تصميم بگيرند از اين استراتژي استفاده كنند. دراين استراتژي مديراني محيط خشن و نامناسب را عــــامل مشكــلات شركت معرفي مي كنند . (مثــــل سياستهاي ضد تجارت دولت ، مشتريان هميشه ناراضي ، يا وام دهندگان حريص ) ، يا اقدام به تعويق انداختن سرمايه گذاري مي كنند و يا هزينه هايي چون تحقيق و توسعه ، تعمير ونگهداري و تبليغات را قطع مي كنند ، تا بتوانند طي اين دوره سخت ، ثبات در روند سود آوري را حفظ كنند . حتي ممكن است ، شركت يكي از خطوط توليد را براي كسب وجه نقد بيشتر ، به فروش برساند ، به طور مشخص استراتژي سود تنها به شركت كمك مي كند تا يك دوره دشوار و موقتي را به سلامتي بگذراند . متاسفانه استراتژي سود ، اغوا كننده است و اگر مدت زيادي پيروي واستفاده شود ، آسيب جدي به موقعيت رقابتي شركت وارد خواهد ساخت . بنابراين استراتژي سود ، در واقع پاسخ كوتاه مدت مديران شركت به موقعيت بد جاري است .

 

4 ـ 1 ـ 1 ـ 3 ـ استراتژي هاي كاهش و دسته هاي آن

وقتي كه موقعيت رقابتي شركت  در برخي يا همه خطوط توليدش به حدي ضعيف است كه باعث ضعيف شدن عملكرد آن  ميشود . مديران ترغيب مي شوند استراتژي عقب نشيني را انتخاب كنند ، به عبارت ديگر وقتي فروش شركت درحال كاهش است و سود آن در حال تبديل شدن به زيان مي باشد ، ممكن است مديران شركت اين استراتژي را انتخاب كنند .

اين دسته از استراتژي ها ، فشار زيادي براي بهبود عملكرد وارد مي كنند . مديرعامل شركت مثل مربي يك تيم فوتبال بازنده تحت فشار قرار دارد تا هر چه سريع تر كاري انجام بدهدوالااخراج خواهد شد . مديريت شركت در تلاش براي حذف نقاط ضعفي است كه شـــركت را به اين روز بد انداخته ، او ميتواند از يكي از انواع استراتژي هاي كاهش ، استفاده كند .اين استراتژي ها عبارتند از : استراتژي تغيير جهت استراتژي فروش / واگذاري و استراتژي ورشكستگي /تصفيه ( انحلال ) .

 

1 ـ استراتژي تغيير جهت

استراتژي تغيير جهت بر بهبود و ارتقاي كارايي عملياتي تاكيد مي كند . وقتي كه مشكلات شركت فراگير است اما هنوز بحراني نيست ، استفاده از اين استراتژي معقول و منطقي است . اين استراتژي كه همانند يك رژيم غذايي است ، دو مرحله اساسي دارد : مرحله كوچك سازي و مرحله تثبيت .

كوچك سازي ، تلاش اوليه اي است براي جلوگيري از بدتر شدن وضعيت از طريق كاهش در اندازه و هزينه هاي شركت .

تثبيت ، عبارت است از اجراي يك برنامه براي تثبيت شركت كوچك تر شدة كنوني .

براي هموار كردن روند انجام فعاليتها در شركت ، مديران شركت برنامه اي تهيه مي كنند تا هزينه هاي سربار غيرضروري را كاهش داده و هزينه هاي فعاليتهاي عملياتي را توجيه كنند . اين مرحله براي سازمان بسيار حياتي است . اگر مرحله تثبيت به درستي اجرا نگردد ، بسياري از بهترين كاركنان شركت ، آن را ترك خواهند كرد . البته اگر  همه كاركنان در اجراي اين استراتژي مشاركت كنند ، شركت جديدي كه پس از گذر شركت قبلي از اين شرايط سخت و پس از اجراي استراتژي كاهش باقيمانده است ، بسيار قوي تر و سازمان يافته تر خواهد بود .  در چنين حالتي شركت موقعيت رقابتي ا ش را بهبود بخشيده است و ميتواند دوباره فعاليتهاي خود را توسعه بدهد .

 

2 ـ استراتژي فروش يا واگذاري

وقتي كه موقعيت رقابتي شركت در صنعت خود ضعيف است و درعين حال نه ميتواند عقب نشيني كند و نه اسيرشركتي ديگر بشود ، مديران آن چاره اي ندارند جز اينكه شركت را به فروش برسانند و آن صنعت را ترك كنند . در استراتژي فروش ، كل شركت فروخته مي شود . چنانچه مديران شركت  بتوانند سهامداران را قانع سازند و شركت خريدار نيز قيمت خوبي بپردارزد ، فروش كل شركت منطقي و معقول به نظر مي رسد. اگر فعاليتهاي شركت متعدد باشد ، ممكن است مديران آن استراتژي واگذاري را انتخاب كنند ، يعني يكي از واحدهاي فعاليت خود را به فروش برسانند .

 

3 ـ استراتژي ورشكستگي يا  انحلال

وقتي شركتي در بدترين شرايط ممكن قرار مي گيرد ، موقعيت بسيار ضعيفي در صنعت داردو آينده درخشاني هم ندارد ، مديران آن چند راه محدود پيش رو دارند ، كه همه آنها نيز ناگوار و ناراحت كننده اند . از آنجا كه هيچكس حاضر به خريداري يك شركت ضعيف در صنعتي ناجذاب نيست ، شركت بايد از استراتژي ورشكستگي يا تصفيه استفاده كند . براساس استراتژي ورشكستگي  ، مديران شركت را در اختيار دادگاه مي گذارند تا دادگاه از محل فروش آن بدهي ها وتعهدات شركت را تصفيه كند .مديران ارشد شركت اميدوارندكه پس ازاعلام ورشكستگي، قوي تر گردند و بتوانند در صنعتي جذاب تر فعاليت خودر ا از سر گيرند .

 

4 ـ 1 ـ 2 ـ استراتژي هاي پرتفوليو

آن دسته از شركتهايي كه چندين واحد تجاري يا خط توليد نيز دارند بايد از خود بپرسند كه چگونه بايد آنها را اداره كنند تا عملكرد كلان شركت تقويت شود .اين كه چقدر از زمان وسرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف كنيم تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم ؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند ؟

براساس تجزيه وتحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانكدار داخلي عمل مي كنند . دراين روش ، مديريت ارشد  واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري هاي صورت گرفته فرض
مي كند كه انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند . در واقع خطوط توليد و  واحدهاي تجاري مجموعه اي از سرمايه گذاري هاي شركتند كه بايد مديريت شركت سعي كند  بيشترين سود را از آنها تحصيل كند . دو روش اصلي و متداول تجزيه وتحليل پرتفوليو عبارتند از ماتريس رشد بازار و سهم بازار گروه  مشاوره اي بوستون وصفحه نمايشگر فعاليتهاي جنرال الكتريك .

استراتژي هاي عمده اي كه يك شركت / سازمان ممكن است در نتيجه اين تجزيه و تحليل اتخاذ نمايند ، عبارتند از : رشد و توسعه حفظ و نگهداري يا ثبات و كاهش ، واگذاري يا انحلال .

 

4 ـ 1 ـ 3 ـ استراتژي هاي سرپرستي

سرپرستي ، شركت را از حيث منابع و توانمندي هاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد . بنابرنظر كمپل ، گولد والكساندر شركتهايي كه به چند فعاليت مي پردازند از طريق فعاليتهاي خود ارزش خلق ميكنند ، بهترين شركتهاي مادر ميتوانند در مقايسه با رقباي خود ، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آنكه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد . اين شركتها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي مي گوييم .

سرپرستي با تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت مادر وهمچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند . وقتي شركت در چند مركز اصلي فعاليت دارد ، شركت مادر از قدرت زيادي برخوردار مي باشد . اگر مهارتها ومنابع شركت مادر با نيازها و فرصتهاي واحدهاي تجاري ، تناسب داشته باشد، دراين صورت شركت ميتواند ارزش خلق كند ، اما اگر تناسبي خوب بين مهارتهاو منابع با نيازها و فرصت ها برقرار نباشد ، ارزش هاي ايجاد شده از بين مي رود . اين نوع نگرش به استراتژي بنگاه ، بسيار مفيد است ، زيرا نه تنها به شركت در تصميم گيري درباره انتخاب فعاليتهاي جديد كمك مي كند ، بلكه به آن در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليتهاي موجود نيز كمك مي نمايد . بنابراين ، وظيفه اصلي شركت عبارت است از :

s كسب هم افزايي ميان واحدهاي تجاري از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي واحدها و توزيع مهارت و قابليتهاي ميان آنها.

s هماهنگ كردن فعاليتهاي واحدها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس ( مثل خريد متمركز)

كمپل ، گولد و الكساندر معتقدند كه براي طراحي استراتژي سرپرستي بايستي سه قدم تحليلي زير را برداشت :

1 ـ بررسي هر واحد تجاري ( يا شركت مورد نظر درصورت قصد شركت براي خريداري آن ) از حيث عوامل كليدي موفقيت آن عوامل كليدي موفقيت عبارتند از آن دسته از عناصر كه موفقيت يا شكست شركت را تعيين مي كنند . آنها براي حصول به مزيت رقابتي بر شايستگي با ارزش تاكيد مي كنند . درست مثل عوامل استراتژيك ، عوامل اصلي موفقيت از يك شركت به شركت ديگر و از يك فعاليت به فعاليت ديگر فرق مي كنند . معمولا” در زمان طراحي استراتژي براي واحدهاي تجاري ، عوامل اصلي موفقيت را كشف و شناسايي مي كنند .

2 ـ بررسي هر واحد تجاري ( يا شركت مورد نظر ) از حيث حوزه هايي كه ميتوان عملكرد را بهبود بخشيد . اين حوزه ها  را فرصتهاي سرپستي به شمار مي آورند . مثلا” دو واحد تجاري ميتوانند با تركيب نيروهاي فروش خود به صرفه جويي مقياس دست يابند . درحالتي ديگر ممكن است يك واحد مهارت توليدي و لجستيكي خوبي داشته باشد ، امازياد نباشد .اگر شركت مادر از تخصص  در سطح جهاني در اين حوزه ها برخوردار باشد ميتواند عملكرد آن واحد را  ارتقاء و بهبود بخشد . شركت مادر همچنين ميتواند برخي از كاركنان را از يك واحد تجاري كه داراي مهارتهاي مطلوب و مورد نظر مي باشد ، به واحد ديگري منتقل كند كه به آن مهارتها نياز دارد .

3 ـ تجزيه وتحليل ميزان هماهنگي شركت مادر با واحد تجاري ( يا شركتهاي مورد نظر ) مراكز اصلي شركت بايد از نقاط قوت و ضعف خود از حيث منابع ، مهارتها و قابليتها آگاه باشند . به اين منظور ، شركت مادر بايد از خود بپرسد كه آيا ويژگي هاي لازم را براي انتقال فرصتهاي خود به هر واحد تجاري داراست يا خير . همچنين بايد از خود بپرسد كه‌ آيا ميان مشخصات شركت مادر و عوامل استراتژيك هر واحد تجاري ناهماهنگي وجود دارد؟

 

4 ـ 2 ـ استراتژي هاي سطح كسب وكار

استراتژي كسب و كار بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات يك شركت يا يك واحد تجاري ( كالايا خدمات ) دريك صنعت يا يك بخش بازار خاص تاكيد مي كند . استراتژي كسب و كار نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد با يك صنعت خاص رقابت يا همكاري كند . بايد توجه داشت كه به لحاظ نزديكي و شباهت سطح كل شركت وسطح كسب كار ، ممكن است برخي از استراتژي هاي آنها مشابه باشند . استراتژي هاي سطح كسب و كار عبارتند از : استراتژي هاي توسعه ، استراتژي هاي رقابتي ، استراتژي هاي همكاري يا ائتلاف هاي استراتژيك .

 

4ـ 2 ـ 1 ـ استراتژي هاي توسعه

در طراحي استراتژي هاي توسعه براي يك فعاليت تجاري منفرد ، مديران بايستي تصميم بگيرند كه منابع را به كجا اختصاص دهند ؟ چگونه حوزه كارخود ( محصولات ، بازارها ، نقش هاي وظيفه اي و فعاليتهاي تبديل منابع ) را در صورت نياز  اصلاح كنند ، به طور كلي كسب رشد در كارهاي منفرد ممكن است از طريق  استراتژي هاي داخلي يا خارجي صورت پذيرد . استراتژي هاي توسعه داخلي عبارتنداز : نفوذ در بازار ، توسعه بازار و توسعه محصول ، استراتژي هاي توسعه خارجي عبارتند از ادغام افقي و پيمان هاي استراتژيك .

 

4 ـ 2 ـ 2 ـ استراتژي هاي رقابتي

استراتژي كسب و كار ميتواند رقابتي ( مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت ) باشد و نشان دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص رقابت كند . استراتژي رقابتي ، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي كند به نحوي كه شركت ميتواند بر رقباي خود غلبه كند .

مايكل پورتر براي غلبه برديگرشركتهاي رقيب موجود دريك صنعت ، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول . از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي
مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمانهاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند .

 

تركيب دو نوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي مذكور ، به چهار نوع استراتژي عمومي منجر مي شود كه در نمودار
1 ـ 4 نمايش داده شده است .

 

نموادر 1ـ 4 ـ استراتژي هاي رقابتي پورتر

مزيت رقابتي

 

تمايز                 هزينه كمر

تمايز	رهبري هزينه ها	بازار گسترده	قلمروي رقابت
تمايز محورها	هزينه محور	بازار محدود

 

 

 

وقتي كه بازار هدف در هر دو استراتژي تمايز و هزينه كم تر ، گسترده تر باشد ، اين دو استراتژي  را استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز مي نامند . وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش بازار متمركز مي شوند ( بازار محدود ) آن دو را تمركز بر تمايز ( تمايز محور) وتمركز برهزينه ( هزينه محور) مي نامند .

 

4 ـ 2 ـ 3 ـ استراتژي هاي مشاركتي

     استـــراتژي كسب و كار ميتواند مشاركتي ( همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا ) بوده و نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص همكاري كند . از استراتژي هاي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعت ، از طريق مبارزه با ديگر شركتها ، استفاده مي شود . البته اين استراتژي ها ، تنها گزينه موجود فرآوري يك شركت يا واحد تجاري براي رقابتي موفق دريك صنعت نيستند . استراتژي هاي مشاركتي ، آن دسته از استراتژي هايي هستند كه براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعتي از طريق همكاري، ونه مبارزه با شركتهاي ديگر مورد استفاده قرار مي گيرند  به غير از تباني ميان رقبا ، كه غيرقانوني است ، نوع اصلي استراتژي مشاركتي ، ائتلاف استراتژيك مي باشد .

   ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را بطور مشترك دنبال مي كنند و همه آنها از اين مشاركت سود مي برند . دردنياي تجارت امروز ، ائتلاف ميان شركتها يا واحدهاي تجاري ، متداول و مرسوم شده است . برخي ائتلاف ها بسيار كوتاه مدت اند و تنها تا زماني دوام دارند كه يكي از شركابتواند جاي پايي در بازار جديد پيدا كند . ائتلاف هاي ديگر ، عمر بيشتري دارند و ممكن است مقدمه اي باشند بر ادغام كامل ميان شركتها يا دو شركت تشكيل دهندة ائتلاف .

شركتها يا واحدهاي تجاري ممكن است بنا به دلايل مختلفي يك ائتلاف استراتژيك تشكيل دهند ، از جمله كسب تكنولوژي يا قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص ، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي

ائتلاف استراتژيك بين شركتها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد . انواع ائتلاف ها عبارتند از :كنسرسيوم هاي خدمات متقابل ، شركتهاي مختلط ، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت زنجيره ـ ارزش .

 

اعطاي مجوز ساخت يا فروش

اين توافق ، موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس ، كه براساس آن و با موافقت اجازه دهنده ، شركت دوم ميتواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد كند يا به فروش برساند . شركت مجوز گيرنده بعنوان پرداخت به شركت مجوز دهنده تخصص فني خود را دراختيار او مي گذارد . اين توافق استراتژي مفيد و مناسبي است ، بخصوص اگر مارك يا نام تجاري مجوز دهنده دركشور مجوز گيرنده به خوبي جا افتاده باشد ، اما درعين حال ممكن است براي شركت مجوزدهنده صرف نكند يا نتواند خود مستقيما” وارد بازار مجوز گيرنده شود . امادراين استراتژي ، هميشه اين خطر وجود دارد كه شركت مجوز گيرنده شايستگي ها و توانايي هاي خود را تا آن جا توسعه دهد كه بتواند جاي شركت مجوز دهنده را بگيرد و حتي رقيب او دراين صنعت شود . بنابراين ، شركت نبايد هرگز اجازه بهره برداري از شايستگي هاي بارز خود را حتي براي مدتي كوتاه دراختيار ديگران قرار دهند .

 

4 ـ 3 ـ استراتژي سطح وظيفه اي                                            

    استراتژي وظيفه اي نگرش مورد استفادة يك حوزه كاري براي كسب اهداف و استراتژي هاي كل شركت و كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است . اين استراتژي به توسعه وتقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدينوسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد . مثلا” همان طور كه يك شركت بزرگ چند واحد دارد كه هر واحد استراتژي خود را دنبال مي كند ، هر واحد تجاري خود نيز از مجموعه اي از بخشها تشكيل شده است كه هريك از استراتژي كاري خاص خود پيروي مي كند . جهت گيري استراتژي كاري توسط شركت مادر تعيين مي شود.

استراتژي هاي سطح وظيفه اي عبارتند از : استراتژي هاي بازاريابي، مالي ، تحقيق وتوسعه ، توليد وعمليات ، مديريت منابع انساني وسيستم هاي اطلاعاتي .

 

4 ـ 3 ـ 1 ـ استراتژي بازاريابي  

   استراتژي بازاريابي به مسايلي چون قيمت گذاري ، فروش وتوزيع يك محصول مي پردازد ، يك شركت با
بهره گيري از استراتژي توسعه بازار مي تواند: 1- سهم بزرگي از بازار محصولات فعلي را از طريق اشباع بازار و نفوذ در بازار در اختيار خود بگيرد، 2- براي محصولات فعلي بازارهاي جديد خلق كند. يك شركت با بهره گيري از استراتژي توسعه محصول مي تواند : 1 ـ براي بازارهاي فعلي ، محصولات جديد طراحي و عرضه كند يا 2 ـ براي بازارهاي جديد ، محصولات جديد معرفي كند .

استراتژي هاي بازاريابي ديگري نيز وجود دارد . مثلا” براي تبليغات و پيشبرد، يك شركت يا واحد تجاري ميتواند بين استراتژي بازاريابي « فشار» يا « كشش »  يكي را انتخاب كند . دراستراتژي فشار از طريق افزايش عمليات پيشبرد فروش و تزريق محصول در سيستم توزيع سعي مي شود تا فروش افزايش داده شود . در استراتژي كشش ، تبليغات و آگهي هاي بازرگاني سبب افزايش فروش محصول مي شوند .

ديگر استراتژي هاي بازاريابي به امور توزيع و قيمت گذاري مي پردازند . يك شركت هنگام قيمت گذاري ميتواند يكي از دو استراتژي زير را اجرا كند . براي شركتهاي پيشگام در معرفي محصول جديد ، استراتژي قيمت گذاري خامه
( بالاترين قيمت ) مناسب است . براساس اين استراتژي ، وقتي محصول هنوز براي بازار جديد و تازه و تعداد رقبا محدود و اندك است ، قيمت زيادي براي آن تعيين مي شود . در مقابل در قيمت گذاري نفوذ ، شركت تلاش مي كند بازار خود را توسعه بخشد و لذا از فرصت بهره برداري از منحني تجربه استفاده مي كند تا بتواند از طريق وضع قيمتهاي پايين و سيطره بر صنعت سهم بازار بيشتري براي خود ايجاد كند . بسته به استراتژي ها و اهداف عملياتي شركت يا واحد تجاري ، هريك از اين گزينه ها ميتواند براي آن شركت يا واحد تجاري مطلوب باشد. البته به احتمال زياد يك شركت با قيمت گذاري نفوذ مي تواند در بلند مدت سود بيشتري بدست آورد.

 

جدول 1 ـ 4 ـ استراتژي تحقيق ، توسعه و مزيت رقابتي

	رهبري تكنولوژيك	پيروي تكنولوژيك
مزيت هزينه اي	در طراحي محصول با كمترين هزينه پيشقدم شويد . اولين شركتي باشيد كه در  پايين منحني يادگيري قرار مي گيريد . با طراحي روشهاي هزينه ، فعاليتهاي با ارزش انجام بدهيد .	هزينه محصول يا فعاليتهاي با ارزش را از طريق بهره گيري از تجربيات رهبر كاهش دهيد . با تقليد از رهبر ، در هزينه هاي تحقيق وتوسعه صرفه جويي كنيد .
تمايز	در توليد محصول متمايز كه براي خريدار ارزش بيشتري داشته باشد پيشگام شويد . فعاليتهاي بديع و جديدديگري طراحي و اجرا كنيد تا به اين ترتيب ارزش بيشتري براي مشتري قائل شويد .	آن محصولاتي را انتخاب كنيد كه به نيازهاي خريدار نزديكتر باشد . اين  انتخاب را با بهره گيري  از تجربيات رهبر انجام دهيد .

 

مثلا” شركت نايك توانست به خوبي و با موفقيت استراتژي وظيفه تحقيق وتوسعه از نوع رهبري تكنولوژيك را اجرا كند و به اين ترتيب به مزيت رقابتي دست يابد . نايك در مقايسه با بيشتر شركتهاي رقيب خود ، بودجه بيشتري به امر تحقيق وتوسعه اختصاص داد تا بتواند كفشهاي ورزشي خود را از كفش هاي توليدي رقبا ( از حيث عملكرد ) متمايز سازد . به همين خاطر است كه كفشهاي نايك در ورزش حرفه اي ، مشتريان پرو پاقرصي پيداكرده است .

 

4 ـ 3 ـ 4 ـ  استراتژي توليد وعمليات

استراتژي توليد وعمليات اين موارد را تعيين مي كند 1 ـ روش و محل توليد يك محصول ، 2 ـ ميزان و سطح يكپارچكي عمودي ، 3 ـ توسعه منابع فيزيكي و 4 ـ ارتباط ميان عرضه كنندگان استراتژي توليد تحت تاثير چرخه حيات محصول قرار دارد  اين مفهوم افزايش در حجم توليد را توصيف مي كند .

 

4 ـ 3 ـ 5 ـ استراتژي هاي مديريت منابع انساني

استراتژي مديريت منابع انساني به دنبال ايجاد حداكثر هماهنگي و همراهي ميان كاركنان و سازمان است . بسياري از شركتــها براي كاهش هزينه ها و كسب انعطاف پذيري بيشتر ، نه تنها از تعداد زيادي از كاركنان پاره وقت و موقتي استفاده مي كنند بلكه از كاركنـــــان پيماني نيز استفاده مي كنند . شـــركتها همچنين متوجه شده اند ، كه استخدام نيروي كار متنوع ( از حيث نژاد ، سن ومليت ) موجب مزيت رقابتي آنها ميشود . با افزايش پيچيدگي كار ، گروه ها بهتر مي توانند كاركنند.  هم اكنون تعداد روز افزوني از شركتها به بهره گيري از گروههاي كاري خود مختار روي آورده اند  تحقيقات نشان مي دهد كه بهره گيري از گروههاي كاري منجر به افزايش كيفيت و كارآيي مي شود .

 

4 ـ 3 ـ 6 ـ استراتژي هاي سيستم هاي اطلاعاتي

   در حال حاضر شركتها بيش از پيش به بهره گيري از استراتژي هاي سيستم هاي اطلاعاتي روي آورده اند تا بتوانند از تكنولوژي اطلاعات براي ايجاد مزيت رقابتي براي واحدهاي تجاري خود استفاده كنند . وقتي كه شركت فدرال اكسپرس براي اولين بار نرم افزار كامپيوتري پاورشيپ را به مشتريان خود معرفي و عرضه كرد ، فروشش به نحو چشمگيري افزايش يافت . از پاورشيپ براي ذخيره آدرسها ، چاپ بر چسب هاي حمل و ارسال و رديابي موقعيت
بسته ها استفاده مي كنند . شركت يو پي اس نيز نرم افزار ماكسي شيپ را طراحي و روانه بازار كرد . فدرال اكسپرس با بهره گيري از سيستم اطلاعاتي خـــــود بعنوان يك مزيت بارز ، بازهم تلاش كرد و توانست با بهره گيري از وب سايت خود و فراهم كردن امكان رديابي بسته هاي ارسالي براي مشتريان در منزل خود ، بازهم از شركت يو پي اس سبقت بگيرد.

 

4 ـ 4 ـ مختصري در خصوص تجزيه وتحليل سوات (SWOT)

1 ـ سوات (SWOT)ابتداي معادل انگليسي كلمات قوت (Strength)، ضعف(Weakness)  ، فرصت (Opportunity) و تهديد(Threat) مي باشد .

در تجزيه وتحليل سوات ، عوامل خارجي و داخلي مورد بررسي قرار مي گيرند تا فرصتها ، تهديدها ، قوت ها وضعف هاي سازمان در آينده شناسايي شده و براي رويا رويي بهتر با آنها استراتژي هاي مناسبي تدوين شوند . براي انجام اين تجزيه وتحليل از ماتريس سوات استفاده مي شود . اين ماتريس كه در نمودار 2 ـ 4 نشان داده شده است ، يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بدان وسيله اطلاعات مربوط به عوامل داخلي و خارجي را مقايسه مي كنند و ميتوانند با استفاده از آن و باتوجه به ماتريس استراتژي اصلي ، انواع استراتژي هاي ممكن را ارائه كنند . استراتژي هاي ممكن را ميتوان در دسته هاي so , wo , st , wt برشمرد .

مقايسه كردن عوامل اصلي داخلي و خارجي از مشكل ترين بخشهاي تهيه ماتريس تهديدات ، فرصتها و نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت هاي خوبي نياز دارد . در به كار گيري اين ماتريس ، تلاش مي شود تا با حضور افراد آگاه ، صاحبنظر و با تجربه از داخل و خارج سازمان ، با استفاده از روش طوفان فكري استراتژي هاي مفيدي از تطبيق عوامل خارجي و داخلي احصاشود .

براي ساختن يك ماتريس سوات بايد 8 مرحله را طي كرد :

1 ـ  فهرست فرصت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2 .4 وارد كنيد .

2 ـ فهرست تهديدهاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل خارجي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد .

3 ـ فهرست قوت هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد.

4 ـ فهرست ضعف هاي اولويت دار ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را در نمودار 2 . 4 وارد كنيد .

5 ـ نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و استراتژيهاي ممكن متناسب با آنها را در خانه مربوطه در گروه «استراتژي هاي SO » بنويسيد .

6 ـ‌ نقاط ضعف داخلي را با فرصت هاي موجود در خارج از سازمان مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد

7 ـ نقاط قوت داخلي را باتهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه « استراتژي هاي ST » بنويسيد .

8 ـ نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و استراتژي هاي ممكن متناسب با آنها را در گروه
«  استراتژي هاي WT » بنويسيد .

هركدام از دسته هاي استراتژي هاي ممكن را به صورت زير ميتوان توضيح داد :

 

4 ـ 4 ـ 1 ـ استراتژي هاي SO  

     در قالب اين استراتژي ها ، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي بهره برداري كند . همه مديران ترجيح مي دهند سازمانشان در موقعيتي قرار گيرد كه بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي خارجـــي بهره برداري كنند . معمولا” سازمانها براي رسيدن به چنين موقعيتي از ازاستراتژي هاي ST , WO يا WT استفاده مي كنند تا بدانجا برسند كه بتوانند از استراتژي هاي SO  استفاده كنند .

 

4 ـ 4 ـ 2 ـ استراتژي هاي WO

    هدف از اين استراتژي ها اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد . گاهي در خارج ازسازمان فرصتهاي بسيار مناسبي وجود دارد ، ولي سازمان به سبب داشتن ضعف داخلي نميتواند از اين فرصتها بهره برداري كند . براي مثال امكان دارد تقاضاي بسيار زيادي براي
قطعه هاي الكترونيكي وجود داشته باشد كه با نصب آنها در موتور خودرو بتوان در سوخت و زمان صرفه جويي كرد
( يك نوع فرصت ) ، ولي بسياري از توليدكنندگان  قطعه هاي خودرو داراي فن آوري لازم جهت تهيه اين قطعه ها نيستند ( يك نقطه ضعف ) . يكي از راه هاي امكان پذير براي اجراي « استراتژي هاي WO » اين است كه از طريق مشاركتي با شركتي كه داراي چنين توان يا شايستگي است در صدد خريداري اين نوع فناوري برآمد. راه ديگر براي اجراي « استراتژي هاي WO » ، اين است كه افراد واجد شرايط را استخدام كرد و در زمينه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد.

نموادار 2 .4 ماتريس سوات ((SWOT

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)       ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)	نقاط  قوت–   S نقاط قوت را فهرست كنيد	نقاط ضعف ـ W نقاط ضعف را فهرست كنيد
فرصت هاO – فرصت ها را فهرست كنيد	استرا تژي هاي SO با بهره جستن از قوتها درصـــدد بهره برداري از فرصت ها برآييد	استراتژيهاي WO با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد
تهديدات ـ T تهديدات را فهرست كنيد	استراتژي هاي ST براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيد	استراتژيهاي WT نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد

 

4 ـ 4 ـ 3 ـ استراتژي هاي ST 

شركتها در اجراي اين استراتژي ها ، مي كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. البته يك شركت قوي به ناگزير در محيط خارجي با تهديداتي روبرو خواهد شد . دربسياري از صنايع تهديدات خارجي به صورت اقداماتي است كه شركتهاي رقيب بعمل مي آورند و مي كوشند از محصولات ثبت شده ، نوآوريها و اختراعات شركت (‌بدون اجازه ) نسخه دوم تهيه كنند . نمونه اي از اجراي
« استراتژيهاي ST»  به تازگي مشاهده شد و آن مربوط به موردي است كه شركت ابزارسازي تگزاس از يك واحد توانمند حقوقي ( يك نقطه قوت ) استفاده كرد تا مبلغ 700 ميليون دلار خسارت از 9 شركت ژاپني و كره اي دريافت كند . زيرا اين شركتها بدون اجازه ، از نام و نشان محصولات شركت ريز پردازنده ها و حافظه هاي نيمه هادي استفاده كرده بودند ( تهديدخارجي ) .

 

4 ـ 4 ـ 4 ـ استراتژي هايWT

   سازمانهايي كه اين استراتژي ها را به اجرا در مي آورند ، حالت تدافعي بخود مي گيرند و هدف ، كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است . سازماني كه داراي نقاط ضعف داخلي مي باشد و با تهديدات بسيار زيادي در محيط خارج روبه رو مي شود در موضعي مخاطره آميز قرار خواهدگرفت .در واقع چنين سازماني مي كوشد براي حفظ بقا از فعاليتهاي خود بكاهد ( استراتژي هاي كاهش يا واگذاري ) ، درشركتهاي ديگر ادغام شود ، اعلان ورشكستگي كند يا سرانجام منحل شود .

 

تهيه و تخليص

محمد رضايي

 

 

 

.